Brad Blizzard，高露潔公司(colgate)美國(guó)物流總監(jiān)，一個(gè)自稱“憂慮者”的人，他很注重細(xì)節(jié)，同時(shí)他也不會(huì)放過(guò)任何重要問(wèn)題。也許這就是為什么他的團(tuán)隊(duì)在實(shí)施內(nèi)部整治后，仍能在多方面獲益。另外他們還在尋找外部機(jī)遇，想繼續(xù)保持這個(gè)勢(shì)頭。
Blizzard所面臨的一個(gè)壓力就是如何管理數(shù)量巨大、種類繁多的SKU及特殊包裝。公司的產(chǎn)品組合是追求后寵物營(yíng)養(yǎng)品，口腔護(hù)理，個(gè)人護(hù)理，家居護(hù)理產(chǎn)品的平衡。
每周有65個(gè)海運(yùn)集裝箱，3800趟整車貨物，1700車零擔(dān)貨物和15000個(gè)直接零售店交付訂單在高露潔供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上流動(dòng)。
僅這些還不夠，分銷渠道在不斷地轉(zhuǎn)變和發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)銷售也在增長(zhǎng)。與此同時(shí)，公司已經(jīng)從自己生產(chǎn)轉(zhuǎn)向合同制生產(chǎn)和由高露潔運(yùn)營(yíng)的工廠生產(chǎn)。至此，高露潔已經(jīng)將之前的157個(gè)制造廠削減到83個(gè)。
2006年之前，每個(gè)國(guó)家的高露潔工廠都是自給自足。在美國(guó)，高露潔銷售的80%的產(chǎn)品都是產(chǎn)自高露潔自己的生產(chǎn)工廠。隨著合同制造商和合作包裝商承擔(dān)部分工作，這一比例已下降了20%。
隨著客戶訂單數(shù)量的增加，拖運(yùn)距離的延長(zhǎng)，高露潔也面臨著更多配送方面的瓶頸。
這還只是內(nèi)部問(wèn)題。Blizzard從沒(méi)將其目光離開(kāi)過(guò)影響高露潔及其市場(chǎng)的大事件上。即使在9.11恐怖襲擊之前，他都用“雷達(dá)”跟蹤全球性問(wèn)題，比如新增應(yīng)對(duì)燃料價(jià)格的環(huán)境、立法、經(jīng)濟(jì)和政治問(wèn)題以及未來(lái)運(yùn)輸能力的問(wèn)題，面對(duì)鋪天蓋地的挑戰(zhàn)，Blizzard回到了他的一位同事提的意見(jiàn)上“將你的戰(zhàn)略和流程放在一起，并控制你能控制的”。
采取控制
“高露潔已經(jīng)變成一個(gè)全球性的供應(yīng)鏈。更多的外包合同制造商也不例外。”Blizzard稱，“所以，只要產(chǎn)品一生產(chǎn)，我們就可以為其找到家。”
網(wǎng)絡(luò)變化使得高露潔不得不增加100%的配送距離。在2000年，Blizzard說(shuō)，高露潔從其工廠到客戶配送中心的平均距離是935英里，現(xiàn)在已經(jīng)增加到1506英里了，再加上柴油價(jià)格上漲，運(yùn)輸成本在暴漲。
另外，客戶訂單起伏不定，影響了設(shè)備的利用。“我們運(yùn)輸了大量的空氣。”Blizzard說(shuō)。
在Blizzard的心目中，提供最好的基層服務(wù)是最重要的。“我們的工作就是填寫(xiě)客戶訂單并準(zhǔn)時(shí)交付。”他說(shuō)，“這是游戲規(guī)則，所有游戲中的玩家都得遵守，如果我們不執(zhí)行的話，我們的客戶會(huì)懲罰我們。”
那么你如何堅(jiān)守你的底線，在尋找削減10%的運(yùn)輸里程的同時(shí)，更上一層樓?“這需要一個(gè)終端到終端的心態(tài)。”Blizzard說(shuō)。高露潔采取的措施是設(shè)計(jì)它的分銷網(wǎng)絡(luò)，改善它的運(yùn)輸管理系統(tǒng)，更新它的物流方案，并挖掘客戶服務(wù)成本的數(shù)據(jù)。
高露潔過(guò)去的分銷網(wǎng)絡(luò)用了8處設(shè)施和一個(gè)端口:新澤西州的伊麗莎白。其中5個(gè)配送中心主要由高露潔運(yùn)營(yíng)，另外3個(gè)“特殊包裝”點(diǎn)則外包給代表高露潔的第三方物流公司。
“我們很快意識(shí)到3個(gè)領(lǐng)域的機(jī)遇，”Blizzard說(shuō)，“首先，高露潔很多產(chǎn)品是從加利福尼亞州的小牧場(chǎng)運(yùn)到西北太平洋地區(qū)的客戶那里，所以我們?cè)诓ㄌ靥m和俄勒岡州開(kāi)了一個(gè)小配送中心。”當(dāng)你在削減成本時(shí)，這聽(tīng)起來(lái)似乎很不合理;然而，通過(guò)開(kāi)設(shè)的這一家能運(yùn)輸國(guó)內(nèi)6%高露潔產(chǎn)品的小配送中心，可以削減了150萬(wàn)英里的路程。Blizzard的記錄中表明，這也就削減了燃料和分線送貨的成本。
在東南亞，高露潔建立了3種不同的配送業(yè)務(wù)的辦事處，相互之間只隔了300-400英里。“我們?cè)趤喬靥m大開(kāi)了一家大型混裝中心，并將所有特殊設(shè)備都遷移到那里，”Blizzard解釋道。高露潔擁有中心建筑的租賃權(quán)，并且有兩個(gè)第三方物流公司負(fù)責(zé)那里的包裝和分銷業(yè)務(wù)。建立了新設(shè)施后，比以往網(wǎng)絡(luò)更加高效。
第三步包括建立西海岸進(jìn)口站點(diǎn)——加利福尼亞長(zhǎng)灘港口，服務(wù)那些分銷業(yè)務(wù)，包括達(dá)拉斯。在東海岸，高露潔也做了改變，從新澤西州伊麗莎白移到佐治亞州的薩凡納港。格魯吉亞港口離亞特蘭大混裝中心較近，這個(gè)舉動(dòng)也減少了運(yùn)輸里程。
填補(bǔ)信息差距
高露潔采取的另一個(gè)措施是補(bǔ)充來(lái)自第三方物流公司——Transplace技術(shù)公司(總部設(shè)在德克薩斯州的達(dá)拉斯)的運(yùn)輸管理系統(tǒng)。這個(gè)運(yùn)輸管理系統(tǒng)填補(bǔ)了一些集中托運(yùn)、跟蹤和追查報(bào)告的信息缺漏。
先前，高露潔總是偶然性地去處理集中托運(yùn)。由于客戶業(yè)務(wù)在下降，因此，Blizzard和高露潔都想把設(shè)備充分利用起來(lái)。有了更好的數(shù)據(jù)，高露潔不僅能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，而且也能提高運(yùn)營(yíng)商關(guān)系。“我們將在每個(gè)月會(huì)見(jiàn)我們的承運(yùn)商，并且開(kāi)一個(gè)30分鐘的討論會(huì)。”Blizzard說(shuō)。運(yùn)營(yíng)商不得不保證他們的數(shù)據(jù)和流程，經(jīng)改善了的數(shù)據(jù)所提供的能見(jiàn)度可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，也避免了誰(shuí)的數(shù)據(jù)更精確的爭(zhēng)論。
整合托運(yùn)幫助高露潔節(jié)省了約250，000美元的公路運(yùn)輸費(fèi)用，而和客戶一起上下午輪班交貨，則創(chuàng)造了更多的機(jī)會(huì)。
展望未來(lái)，高露潔希望能和客戶一起尋找降低成本提高效率的機(jī)會(huì)。如果高露潔能和客戶將一些早上交付轉(zhuǎn)移到下午，或者與其他公司一同整合托運(yùn)，“這樣不僅他們能分享這些額外盈余，我們也能從中得益。”Blizzard說(shuō)，“我們現(xiàn)在所關(guān)注的重點(diǎn)就是效率和如何減少卡車的用量。”
高露潔還開(kāi)發(fā)了成本服務(wù)模型，來(lái)幫助顧客了解庫(kù)存成本和跟蹤貨源。該模型同時(shí)也能估計(jì)顧客所訂箱、層、托盤(pán)的百分比，以及標(biāo)簽的增值成本或者其他特殊要求的費(fèi)用。高露潔還跟蹤其他信息，像送達(dá)特定客戶的分銷和燃料成本。這些報(bào)告反應(yīng)出退貨、輔助費(fèi)用、貿(mào)易損失、銷售積壓，和一些客戶向高露潔索要的違規(guī)收費(fèi)。收集這些數(shù)據(jù)已經(jīng)慢慢對(duì)客戶產(chǎn)生了重要影響。
與根本原因分析相結(jié)合，客戶的成本與服務(wù)報(bào)告是推動(dòng)效率提升和提供機(jī)遇來(lái)建立與客戶更親密關(guān)系的有效工具。有些信息高露潔是對(duì)客戶保密的，使得客戶看不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的名字，但是他們能看到一份報(bào)告顯示他們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域里所處的位置。隨著高露潔以開(kāi)放的態(tài)度來(lái)分享這些“額外盈余”，這對(duì)其本身和客戶都是互惠互利的事，能促使雙方更好地合作。
成功的氛圍
所有效率的改善、更好的客戶服務(wù)和低成本都是為了實(shí)現(xiàn)具體的收益。比如，減少了180萬(wàn)英里的路程就相當(dāng)于節(jié)省了30萬(wàn)加侖的柴油(六英里一加侖計(jì)算)。無(wú)論從運(yùn)輸成本或者燃料的角度來(lái)講，這都讓人印象深刻。隨著燃料價(jià)格的再次攀升，減少運(yùn)輸里程就更有價(jià)值可言。但高露潔不僅僅停留在成本和服務(wù)數(shù)字方面，還著眼于3000噸碳減排目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而這些僅靠配送中心網(wǎng)絡(luò)的改善就已得到實(shí)現(xiàn)。
顯然這些整合措施的執(zhí)行的實(shí)現(xiàn)了減少400萬(wàn)英里路程，節(jié)約70萬(wàn)加侖的柴油，以及減少7000多噸的碳排量。但是Blizzard認(rèn)為，高露潔的這些改善只是觸及表面，但他是一個(gè)積極的活動(dòng)家，并且正積極和其他制造商，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)放合作，運(yùn)送產(chǎn)品。
Blizzard想到了聯(lián)合航運(yùn)、物流園區(qū)的經(jīng)營(yíng)，以及其他像支付股息那樣的合作方式。這不只是說(shuō)說(shuō)而已。高露潔已經(jīng)和洛杉磯地區(qū)的SunnyDelight一起合作共享專用船隊(duì)資源。這個(gè)倡議還處于早期階段，但它表明了高露潔具有開(kāi)放思維的改進(jìn)，無(wú)論對(duì)誰(shuí)，公司、客戶、供應(yīng)商及其環(huán)境都是有益的。
客戶將高露潔產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品一起托運(yùn)并存放在一起。“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)到我的倉(cāng)庫(kù)來(lái)看我在做什么。”Blizzard指出。
盡管所有這些改進(jìn)，都集中于高露潔在運(yùn)輸方面，但是該公司在運(yùn)輸紀(jì)律上還未完全達(dá)到想要的效果。正如Blizzard指出，要想使得網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和先前的倡議真正成功，應(yīng)該采取終端到終端的思維方式，從供應(yīng)商到高露潔，從高露潔到客戶的配送中心。正如他們?yōu)榭蛻羲龅模@些利益也會(huì)普及到高露潔內(nèi)部。
高露潔的既定目標(biāo)是減少網(wǎng)絡(luò)中的一些路程，而更廣泛的供應(yīng)鏈環(huán)境和開(kāi)放的內(nèi)外部合作，使得高露潔在不斷地取得成功。高露潔削減了網(wǎng)絡(luò)路程的同時(shí)，還處理了5%甚至更多的產(chǎn)品。
當(dāng)所有這些效益一年一年地慢慢流進(jìn)財(cái)務(wù)報(bào)表中去后，投資者還能不開(kāi)懷大笑嗎?
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本文標(biāo)題：高露潔供應(yīng)鏈管理詳解
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