供應(yīng)鏈?zhǔn)菑墓⿷?yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶，供應(yīng)鏈管理是對(duì)貫穿其中的產(chǎn)品流、信息流和資金流的管理與優(yōu)化。但對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，管理往往止步于一級(jí)供應(yīng)商，即跟公司直接有訂單交易的供應(yīng)商。而對(duì)于那些具備獨(dú)特的技術(shù)、工藝的二級(jí)、三級(jí)甚至四級(jí)供應(yīng)商（以下統(tǒng)稱下級(jí)供應(yīng)商），采購(gòu)方認(rèn)為應(yīng)該歸一級(jí)供應(yīng)商管理，因?yàn)樗麄冎苯痈录?jí)供應(yīng)商有訂單交易；而一級(jí)供應(yīng)商呢，又缺乏技術(shù)和管理能力，沒(méi)法對(duì)下級(jí)供應(yīng)商實(shí)施行之有效的管理。于是，下級(jí)供應(yīng)商在很多公司就屬于"三不管"地帶，有供應(yīng)商選擇（比如由采購(gòu)方的設(shè)計(jì)部門選定）、但是沒(méi)有后續(xù)管理，或者說(shuō)管理不善，形成供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)源。
下級(jí)供應(yīng)商之所以存在，往往是基于其獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)或技術(shù)價(jià)值，是專業(yè)分工的結(jié)果。比如螺絲釘雖說(shuō)簡(jiǎn)單，技術(shù)難度不高，但從經(jīng)濟(jì)角度講，專業(yè)的螺釘廠家在成本上更具競(jìng)爭(zhēng)力，所以一級(jí)供應(yīng)商往往從下級(jí)供應(yīng)商處采購(gòu)。這種管理是基本的交易管理，一級(jí)供應(yīng)商完全有能力來(lái)應(yīng)對(duì)。但對(duì)于技術(shù)含量高、生產(chǎn)工藝復(fù)雜的下級(jí)供應(yīng)商，一級(jí)供應(yīng)商往往沒(méi)有能力來(lái)管理。比如富士康給蘋果組裝iPad、iPhone，關(guān)鍵的芯片是由三星和臺(tái)積電等生產(chǎn)（二級(jí)供應(yīng)商）、高通和 ARM等設(shè)計(jì)（三級(jí)供應(yīng)商），富士康沒(méi)有技術(shù)能力管理這些下級(jí)供應(yīng)商。蘋果當(dāng)時(shí)也沒(méi)有足夠的技術(shù)力量，但他們認(rèn)識(shí)到，這些技術(shù)是他們產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，對(duì)這些技術(shù)類供應(yīng)商的選擇和管理是核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以就在芯片設(shè)計(jì)領(lǐng)域大幅投入，建立自己的技術(shù)力量，先后投入的資源以十億美金計(jì)。大家都知道蘋果是消費(fèi)電子的巨頭，卻并不一定意識(shí)到在芯片設(shè)計(jì)上，他們完全有能力跟專業(yè)的設(shè)計(jì)公司抗衡。前兩年蘋果跟三星關(guān)系正僵的時(shí)候，業(yè)界甚至風(fēng)傳蘋果要進(jìn)入芯片制造領(lǐng)域，也不是空穴來(lái)風(fēng)。
蘋果對(duì)芯片這樣，對(duì)觸摸屏等關(guān)鍵零部件也是：蘋果開(kāi)發(fā)和管理與下級(jí)供應(yīng)商的關(guān)系，留給富士康等的主要是訂單層面的行政文秘業(yè)務(wù)，增強(qiáng)了自己對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管控，同時(shí)也限制了富士康的議價(jià)能力。在Gartner的全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)排行榜上，蘋果連續(xù)6年位居榜首，跟他們對(duì)供應(yīng)鏈的管控密不可分；而下級(jí)供應(yīng)商的選擇和管理則是該管控的重要一環(huán)。這也成為蘋果的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與此相反的是波音787的開(kāi)發(fā)。為了減少財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，波音在787上采取模塊化設(shè)計(jì)和全方位外包，主要模塊由100個(gè)左右一級(jí)供應(yīng)商全面負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，以及相應(yīng)的成本，波音進(jìn)行最后的整裝和系統(tǒng)集成。這從財(cái)務(wù)角度講是成功的：787的研發(fā)開(kāi)支以百億美金計(jì)，一級(jí)供應(yīng)商有效地分擔(dān)了波音的財(cái)務(wù)壓力，但在供應(yīng)鏈的管控上卻未必----波音787先后有8次延誤，大多是由于下級(jí)供應(yīng)商的問(wèn)題。波音最終也意識(shí)到這點(diǎn)，采取了改進(jìn)措施，比如收購(gòu)一些關(guān)鍵的供應(yīng)商、加強(qiáng)對(duì)下級(jí)供應(yīng)商的管控等。在這條路上走地更遠(yuǎn)的是汽車制造業(yè)。說(shuō)起來(lái)很多人不信：身為整車廠，底特律的三巨頭早已沒(méi)有能力獨(dú)立設(shè)計(jì)、制造一輛汽車；很多關(guān)鍵技術(shù)的下級(jí)供應(yīng)商，多年來(lái)已轉(zhuǎn)歸一級(jí)供應(yīng)商管理。通用、福特、克萊斯勒更多的是以系統(tǒng)集成者的角度出現(xiàn)，重營(yíng)銷而輕制造，或許這是他們?cè)谌蚋?jìng)爭(zhēng)中全面落后于日本、德國(guó)車廠的原因之一。
在有效的下級(jí)供應(yīng)商的管理上，本田在美國(guó)的分部（本田美國(guó)）的做法頗具代表性。本田美國(guó)的宗旨是，如果供應(yīng)商對(duì)公司的技術(shù)、成本、質(zhì)量至關(guān)重要，本田美國(guó)就會(huì)直接簽約。例如皮革商雖屬三級(jí)供應(yīng)商，本田美國(guó)還是與它直接簽訂合同，因?yàn)槠じ锇嘿F，占整車成本的比例較高。同理，車座的面料對(duì)于質(zhì)量重要，也是由本田美國(guó)直接簽約。在這種直接簽約的情況下，本田美國(guó)主導(dǎo)供應(yīng)商關(guān)系，但交貨、質(zhì)量等日常管理的職責(zé)還是由一級(jí)供應(yīng)商負(fù)責(zé)。這種管理思路也反映了供應(yīng)鏈管理的一個(gè)基本準(zhǔn)則：供應(yīng)鏈伙伴之間的分工，要以供應(yīng)鏈利益的最大化為原則。例如對(duì)于本田美國(guó)來(lái)說(shuō)，扣件供應(yīng)商生產(chǎn)的扣件用在本田所有的車上，本田的采購(gòu)量最大，議價(jià)能力超過(guò)任何一級(jí)供應(yīng)商，由本田直接簽約管理，也最符合供應(yīng)鏈利益最大化的準(zhǔn)則。再比如說(shuō)我在硅谷一個(gè)半導(dǎo)體設(shè)備公司從業(yè)時(shí)，一些下級(jí)供應(yīng)商負(fù)責(zé)表面處理技術(shù)，作為一級(jí)供應(yīng)商的機(jī)械加工廠沒(méi)有技術(shù)力量來(lái)管理。而作為主機(jī)廠，我的老東家有幾百個(gè)博士，技術(shù)力量雄厚，處于最佳的位置來(lái)管理這些下級(jí)供應(yīng)商，所以就承擔(dān)該責(zé)任，而不是讓幾十個(gè)機(jī)械加工件廠商重復(fù)投入，開(kāi)發(fā)管理此類技術(shù)供應(yīng)商的能力。順便提及，我在硅谷的第一份工作就是管理下級(jí)供應(yīng)商，深刻體會(huì)到關(guān)鍵的下級(jí)供應(yīng)商對(duì)公司的重要性：一些零部件之所以重要，就在于下級(jí)供應(yīng)商的技術(shù)含量，而不是一級(jí)供應(yīng)商----他們中的很多就跟富士康一樣，干的主要是力氣活，靠苦勞謀口飯吃而已。
在下級(jí)供應(yīng)商的管理上，很多公司沒(méi)有意識(shí)到自己的責(zé)任。他們認(rèn)為自己給一級(jí)供應(yīng)商訂單，一級(jí)供應(yīng)商給二級(jí)、三級(jí)（統(tǒng)稱下級(jí)）供應(yīng)商下單，下級(jí)供應(yīng)商就理所當(dāng)然歸一級(jí)供應(yīng)商管理。這在技術(shù)含量低的情況下是OK，因?yàn)檫@種情況下，供應(yīng)商之間的基本關(guān)系是持幣購(gòu)物；但放在技術(shù)難度大的情況下，一級(jí)供應(yīng)商沒(méi)有相應(yīng)的能力管理，采購(gòu)方最終要吃苦頭的。就像笑話里說(shuō)的，一個(gè)年輕爸爸躺在沙發(fā)上看電視，要姍姍學(xué)步的兒子給倒杯水；喝完后突然想，這水是哪里來(lái)的呢？孩子個(gè)兒小，還夠不著飲水機(jī)，他不從馬桶里舀水，還能從哪里拿到水呢？放在下級(jí)供應(yīng)商管理上，一級(jí)供應(yīng)商沒(méi)有能力管理，它不管砸才怪了。很多一級(jí)供應(yīng)商更本沒(méi)有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理，他們的管理方式簡(jiǎn)單而粗暴，其實(shí)是以淘汰為主：要么聽(tīng)我的話，要么我換掉你。但這在關(guān)鍵的下級(jí)供應(yīng)商身上注定行不通：由于技術(shù)優(yōu)勢(shì)以及被最終客戶選定的事實(shí)，這些下級(jí)供應(yīng)商往往不任由一級(jí)供應(yīng)商擺布；由于同樣的原因，一級(jí)供應(yīng)商也沒(méi)法淘汰這些關(guān)鍵下級(jí)供應(yīng)商。于是雙方關(guān)系就很糟糕，爭(zhēng)吵不斷，陷入長(zhǎng)期掙扎。一級(jí)供應(yīng)商動(dòng)不動(dòng)就把球推給采購(gòu)方：下級(jí)供應(yīng)商是你選的，你又不許我淘汰，那你來(lái)管吧。最后采購(gòu)方不但不得不頻頻介入，而且還得承受下級(jí)供應(yīng)商管理不善帶來(lái)的惡果，比如產(chǎn)能跟不上、交期不穩(wěn)定、質(zhì)量等一系列問(wèn)題，形成典型的三輸局面。
這些年來(lái)，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：對(duì)于零部件來(lái)說(shuō)（fabricated components，即按圖加工），一級(jí)供應(yīng)商往往是苦力型居多，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，利潤(rùn)率低，難以負(fù)擔(dān)一流的人員，以有效管理關(guān)鍵的下級(jí)供應(yīng)商和供應(yīng)鏈。他們夾在采購(gòu)方與下級(jí)供應(yīng)商之間，左右為難，確實(shí)不是管理下級(jí)供應(yīng)商關(guān)系的最佳選擇（訂單層面還OK）。而對(duì)采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵下級(jí)供應(yīng)商的選擇是有的，主要是自己的設(shè)計(jì)部門選定；但后續(xù)的管理其實(shí)是空白。結(jié)果是下級(jí)供應(yīng)商有選擇，沒(méi)管理，或者說(shuō)管理松散，成了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)主要來(lái)源。對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，有些東西是沒(méi)法外包的，比如關(guān)鍵下級(jí)供應(yīng)商的管理----如果你是處于最有利的位置來(lái)管理（并不是說(shuō)你可以做完美的工作），你沒(méi)法外包給一級(jí)供應(yīng)商。是福不是禍，是禍躲不過(guò)。與其埋頭在沙子里，奢望奇跡發(fā)生，不如勇于承擔(dān)責(zé)任，積極主動(dòng)，就如蘋果和本田一樣，把對(duì)關(guān)鍵下級(jí)供應(yīng)商的管理變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.oesoe.com/
本文標(biāo)題：從蘋果和本田說(shuō)下級(jí)供應(yīng)商管理
本文網(wǎng)址：http://www.oesoe.com/html/consultation/10825914996.html
相關(guān)文章
