1 企業(yè)精益化流程再造理論及基本原則

    1.1 精益思想

    精益思想是精益制造和精益企業(yè)的精髓，核心是消除浪費(fèi)，創(chuàng)造價(jià)值。其基本原則是：精確地確定產(chǎn)品的價(jià)值，識(shí)別產(chǎn)品的價(jià)值流，使價(jià)值不間斷地流動(dòng)，讓用戶從生產(chǎn)者方面拉動(dòng)價(jià)值，永遠(yuǎn)追求盡善盡美。

    精益制造的定義：不懈地消除企業(yè)浪費(fèi)的一系列理論、概念和方法，并且形成一個(gè)有效的即時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，以保證交付給客戶的產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)：

    ● 客戶所需要的確切價(jià)值；

    ● 客戶所需要的確切時(shí)間；

    ● 客戶所需要的數(shù)量；

    ● 客戶所需要的順序；

    ● 零缺陷；

    ● 盡可能低的成本。

    精益制造既是一種以最大限度的減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。

    1.2 流程再造理論

    企業(yè)再造創(chuàng)始者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢(qián)皮在1993年出版的《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》一書(shū)中，將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。

    企業(yè)再造的原則是以流程為中心，再造的最終目標(biāo)是將企業(yè)由過(guò)去的職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向型。堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理，是由組織所擔(dān)負(fù)的任務(wù)所決定的，使每個(gè)人都關(guān)心整個(gè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，并以顧客為導(dǎo)向，站在顧客的角度判斷流程的績(jī)效。

    1.3 精益化流程再造的基本原則

    精益制造模式是目前最先進(jìn)的制造模式，推進(jìn)精益制造或推進(jìn)企業(yè)精益化不僅是客戶對(duì)供應(yīng)商的要求，也是國(guó)有企業(yè)迎接新世紀(jì)挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇。精益思想和精益企業(yè)為流程再造的理念提供了實(shí)現(xiàn)“第二次管理革命”的具體、全面的解決方案。精益化流程再造的概念，即：以精益思想為指導(dǎo)，以精益制造為模式，以精益企業(yè)為目標(biāo)，將精益五原則(價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)和盡善盡美)作為推進(jìn)精益化流程再造的基本原則，將推進(jìn)精益與再造生產(chǎn)流程融合為同一過(guò)程，循序漸進(jìn)地實(shí)施企業(yè)流程再造。

2 航空工業(yè)精益化流程再造概況

    2.1 美國(guó)航空工業(yè)精益化流程再造概況

    波音公司作為全球航空航天制造業(yè)的巨人，在其制訂的2016年，即波音公司成立100周年時(shí)的愿景中確定了三項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，作為其發(fā)展的主要支柱。這三項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力是：對(duì)客戶的詳細(xì)理解和聚焦、“大系統(tǒng)集成和精益企業(yè)。

    波音公司和洛克希德·馬丁公司在2001年10月洛杉磯召開(kāi)的航宇博覽會(huì)上同時(shí)提出要求，他們的供應(yīng)商必須實(shí)施精益制造，波音公司已將精益制造作為對(duì)供應(yīng)商業(yè)績(jī)考核的重要指標(biāo)之一。

    波音和洛克希德·馬丁公司在聯(lián)合攻擊戰(zhàn)斗機(jī)JSF項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)中，同時(shí)都把精益制造作為項(xiàng)目實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。洛·馬公司的方案中明確JSF的生產(chǎn)周期減少66％(從15個(gè)月減少到5個(gè)月)，制造成本降低50％以上。為此洛·馬公司將采用最佳中的最佳戰(zhàn)略(THE BEST OF THE BEST)，包括隱身、短距/垂直起降、精益制造、艦載和先進(jìn)裝配技術(shù)。其中包括即時(shí)生產(chǎn)JIT、六西格瑪管理在內(nèi)的精益制造是實(shí)現(xiàn)客戶化要求、進(jìn)度、周期和費(fèi)用減低的最佳中的最佳策略。

    2.2 歐洲航空工業(yè)精益化流程再造概況

    空中客車(chē)公司(以下簡(jiǎn)稱空客)從經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)合體演變?yōu)橐粋�(gè)一體化公司，特別是從2002年開(kāi)始，空客實(shí)施精益化流程再造，取得了巨大成效。A380的首飛成功，就是最好的例證。在實(shí)施流程再造的過(guò)程中，精益思想貫穿始終。建立“優(yōu)良化中心”成為空客資源整合的重頭戲，原有的空客法國(guó)、空客英國(guó)、空客德國(guó)、空客西班牙將不復(fù)存在，取而代之的是通過(guò)精益整合的“空客總裝中心”、“空客機(jī)翼中心”、“空客前后機(jī)身中心”、“空客機(jī)頭中心”、“空客垂尾及壓力隔框中心”、“空客平尾和整流罩中心”、“空客吊掛中心”、“空客客戶定制電器設(shè)備中心”等。在英國(guó)切斯特的空客機(jī)翼中心，完成了機(jī)翼總裝流水線的精益化流程再造工作后，立即對(duì)零件制造生產(chǎn)線進(jìn)行精益化生產(chǎn)單元流程再造。這樣機(jī)翼生產(chǎn)周期將縮短50％ ，生產(chǎn)效率大大提高。

    2.3 國(guó)內(nèi)企業(yè)精益化流程再造概況

    海爾從1998年開(kāi)始實(shí)施市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造，其目標(biāo)是以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流流動(dòng)。將過(guò)去上下職能式的直線管理模式變?yōu)橐允袌?chǎng)鏈為紐帶的扁平化管理體系。在這個(gè)鏈條中，每個(gè)人，每個(gè)工位都面對(duì)有價(jià)值的訂單(市場(chǎng))來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，員工由被管理對(duì)象變成經(jīng)營(yíng)者，每個(gè)員工與市場(chǎng)直接對(duì)接。

    海信集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施的流程再造是把每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部門(mén)的公共職能挑出來(lái)，在大的集團(tuán)下組成諸如采購(gòu)、銷(xiāo)售和資金等事業(yè)部門(mén)。這些職能性的事業(yè)部門(mén)不再是只服務(wù)于某一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部門(mén)，而是面向整個(gè)集團(tuán)的所有產(chǎn)品事業(yè)部門(mén)。這樣使原先分散在各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部門(mén)的一些職能得到了集中，有利于形成一定的規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

3 企業(yè)精益化流程再造基本方法

    3.1 價(jià)值鏈分析法

    在對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行分析并選擇改造流程時(shí)，可以采用哈佛大學(xué)波特教授提出的價(jià)值鏈分析法。價(jià)值鏈分析法是辨別某種“價(jià)值活動(dòng)”是否能給本企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的方法，波特認(rèn)為：在一個(gè)企業(yè)中，可以將企業(yè)的活動(dòng)分為主要活動(dòng)與輔助活動(dòng)兩種。主要活動(dòng)包括采購(gòu)物流、生產(chǎn)制造、發(fā)貨物流、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等，輔助活動(dòng)包括高層管理、人事勞務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)和后勤供應(yīng)等方面的活動(dòng)，所有的企業(yè)都是從這些活動(dòng)的鏈接和價(jià)值的積累中產(chǎn)生了面向顧客的最終價(jià)值。因此，將一個(gè)企業(yè)的活動(dòng)分解開(kāi)來(lái)，并分析每一個(gè)鏈條上的活動(dòng)的價(jià)值，就可以發(fā)現(xiàn)究竟哪些活動(dòng)是需要改造的。

    3.2 ABC成本法(作業(yè)成本分析法)

    主要用于對(duì)現(xiàn)有流程的描述和成本分析。作業(yè)成本分析法和上述價(jià)值鏈分析法有某種程度的類似，都是將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，找出基本活動(dòng)。但作業(yè)成本分析法著重分析各個(gè)活動(dòng)的成本，特別是活動(dòng)中所消耗的人工、資源等。

    3.3 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法

    標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。豐田汽車(chē)的投資回報(bào)率曾被作為日本汽車(chē)行業(yè)的標(biāo)桿。當(dāng)日產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)自己的投資回報(bào)率還不到豐田的一半時(shí)，他們就意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。通過(guò)分析的業(yè)務(wù)流程，最后決定關(guān)閉這間工廠。

4 成飛(集團(tuán))公司精益化流程再造成果

    成飛(集團(tuán))公司在實(shí)施精益化流程再造的過(guò)程中，采用價(jià)值鏈分析法對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了分析，找出存在的問(wèn)題，設(shè)計(jì)新流程。在新流程再造工作中，借鑒國(guó)內(nèi)外類似企業(yè)流程再造的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)為了使企業(yè)的發(fā)展更新過(guò)程順利、平穩(wěn)，最大限度地減輕對(duì)生產(chǎn)的沖擊，保證重點(diǎn)型號(hào)工程的生產(chǎn)穩(wěn)定，沒(méi)有向流程再造理論的始祖哈默和錢(qián)皮所提出的“從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。”從精益化流程再造實(shí)施的效果看，組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了扁平化，生產(chǎn)過(guò)程中的各種浪費(fèi)現(xiàn)象得到了清除，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率和生產(chǎn)效率都有較大提高。

    4.1 重建規(guī)章制度，再造管理流程

    在成飛實(shí)施總部職能部門(mén)、技術(shù)業(yè)務(wù)部門(mén)、專業(yè)廠等至上而下全面的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的過(guò)程中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都意識(shí)到，流程的梳理與重塑是保證成飛從職能導(dǎo)向型管理模式，向流程導(dǎo)向型管理模式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。新流程管理的中心應(yīng)該圍繞客戶。因此，無(wú)論是產(chǎn)品生產(chǎn)流程，還是業(yè)務(wù)管理流程，流程的梳理必須圍繞客戶所承認(rèn)的產(chǎn)品價(jià)值，關(guān)注價(jià)值流。因此業(yè)務(wù)流程、管理流程、生產(chǎn)流程的再造必須以產(chǎn)品生產(chǎn)線為中心，以產(chǎn)品最終交付工序?yàn)辇堫^，拉動(dòng)零件生產(chǎn)和材料采購(gòu)，拉動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)、管理流程。因此，管理流程的再造首先從規(guī)章制度的重建工作開(kāi)始。

    新建的規(guī)章制度編制與管理流程體現(xiàn)了幾個(gè)亮點(diǎn)，第一，規(guī)劃公司制度框架體系，增強(qiáng)制度的系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性；第二，對(duì)新建的規(guī)章制度在制度立項(xiàng)階段即進(jìn)行控制；第三，制度編制時(shí)先梳理流程，再起草文本，做到流程與文本有機(jī)結(jié)合；第四，允許職能部門(mén)在會(huì)簽階段保留不同意見(jiàn)，在制度評(píng)審環(huán)節(jié)予以解決；第五，設(shè)立制度評(píng)審委員會(huì)，負(fù)責(zé)制度、尤其是制度流程合理性、協(xié)調(diào)性、科學(xué)性的評(píng)審，制度的最終裁決由總經(jīng)理辦公會(huì)、董事會(huì)負(fù)責(zé)；第六，制度編號(hào)、下發(fā)自成體系，所有制度均進(jìn)行分類，按類別分層次審批和會(huì)簽，制度發(fā)布具有嚴(yán)肅性和權(quán)威性；第七，實(shí)施制度的動(dòng)態(tài)管理，開(kāi)展制度更改及復(fù)審；第八，監(jiān)督檢查制度的執(zhí)行情況，實(shí)行責(zé)任追究。由于管理流程的再造工作與制度建設(shè)緊密結(jié)合，使新流程的運(yùn)轉(zhuǎn)得到了制度的保障，不會(huì)產(chǎn)生新流程運(yùn)轉(zhuǎn)一段時(shí)間后逐漸恢復(fù)舊流程運(yùn)轉(zhuǎn)模式的現(xiàn)象。

    4.2 循序漸進(jìn)再造精益生產(chǎn)流程

    4.2.1 檢驗(yàn)流程再造

    轉(zhuǎn)包部件檢驗(yàn)流程再造

    為了滿足民機(jī)生產(chǎn)速率增長(zhǎng)的需求，檢驗(yàn)處、民機(jī)公司、總工藝共同對(duì)民機(jī)轉(zhuǎn)包項(xiàng)目進(jìn)行了AO裝配流程調(diào)整合并、檢驗(yàn)工序優(yōu)化工作，提高了生產(chǎn)效率，縮短了生產(chǎn)周期。

    空客項(xiàng)目：2004年11月份和2005年3月，民機(jī)公司、檢驗(yàn)處、總工藝分別對(duì)空客老項(xiàng)目(1)和新項(xiàng)目(2)、(3)、(4)的AO檢驗(yàn)工序進(jìn)行優(yōu)化，檢驗(yàn)工序優(yōu)化前后數(shù)據(jù)對(duì)照見(jiàn)表1。

表1

    波音項(xiàng)目：2005年5月，民機(jī)公司、檢驗(yàn)處、總工藝組織對(duì)波音項(xiàng)目AO裝配流程進(jìn)行優(yōu)化。檢驗(yàn)工序優(yōu)化前后數(shù)據(jù)對(duì)照見(jiàn)表2。

表2

    4.3 數(shù)控零件生產(chǎn)流程再造

    (1)波音某零件數(shù)控加工價(jià)值流分析(見(jiàn)圖1、圖2)

圖1 數(shù)控加工部分價(jià)值流

圖2 特種工藝加工價(jià)值流

    數(shù)控加工與特種工藝兩部分之合分別為：

    總時(shí)間=零件加工時(shí)間+等待時(shí)間+生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間+檢驗(yàn)時(shí)間+測(cè)量時(shí)間=62860分鐘(1047.67小時(shí)或43.65天)

    注：每日工作時(shí)間按24小時(shí)計(jì)算。

    (2)問(wèn)題分析

    ●等待安排加工零件的機(jī)床：

    ●等待測(cè)量；

    ●等待檢驗(yàn)；

    ●數(shù)控加工零件未按照形狀相似性或零件大小進(jìn)行分類；

    ●工裝更換時(shí)間較長(zhǎng)；

    ●專職檢驗(yàn)人員對(duì)每一道工序都要進(jìn)行檢驗(yàn)；

    ●機(jī)床間走動(dòng)距離較長(zhǎng)；

    ●生產(chǎn)計(jì)劃與現(xiàn)場(chǎng)狀況脫節(jié)。

    (3)改善成果

    ●實(shí)施成組加工和套裁下料

    從2003年開(kāi)始，在轉(zhuǎn)包和軍機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域開(kāi)展成組加工和套裁下料技術(shù)，提高了材料利用率，提高加工效率20％～30％。材料利用率見(jiàn)表3。

表3 材料利用率提高統(tǒng)計(jì)表
(以部分空客轉(zhuǎn)包零件說(shuō)明)

    ●改進(jìn)檢驗(yàn)流程

    編寫(xiě)質(zhì)量工藝規(guī)程。檢驗(yàn)人員按照質(zhì)量工藝規(guī)程上的尺寸和要求檢驗(yàn)零件，縮短了檢驗(yàn)時(shí)間。以空客某零件為例，檢驗(yàn)效率提高1倍。

圖4 產(chǎn)品精加工檢驗(yàn)時(shí)間對(duì)比圖

    ●對(duì)工裝、刀具實(shí)行條碼管理

    為了便于管理和減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，消除非增值過(guò)程，數(shù)控加工中心對(duì)工裝和刀具實(shí)行了條碼管理。實(shí)施條碼管理的優(yōu)點(diǎn)：便于出入庫(kù)管理，在刀具、工裝出入庫(kù)時(shí)，通過(guò)已具備的條碼，方便數(shù)據(jù)的輸入，減少人員勞動(dòng)強(qiáng)度，提高刀具選擇的正確率；有利于通過(guò)條碼管理將刀具、工裝納入目前的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，便于生產(chǎn)系統(tǒng)的統(tǒng)籌安排。

    ●刀具、工裝實(shí)施全方位配送

    全面實(shí)施刀具、工裝配送，刀具工裝配送準(zhǔn)確，節(jié)約495個(gè)工作日。

    ● 建立生產(chǎn)單元

    中小尺寸零件產(chǎn)品集中到生產(chǎn)單元生產(chǎn)，使生產(chǎn)過(guò)程由開(kāi)環(huán)變?yōu)殚]環(huán)，零件運(yùn)輸路線縮短300米/件，按照空客項(xiàng)目每年4000件零件計(jì)算，可直接節(jié)約1200公里的運(yùn)輸路程，效率提高60％。

    ● 通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳遞工裝信息

    程編、材料、設(shè)備、工具、調(diào)度、質(zhì)量、維修等信息均在網(wǎng)頁(yè)看板上傳遞和顯示，操作工人不需要離開(kāi)機(jī)床就可以與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行信息交流。過(guò)去了解生產(chǎn)計(jì)劃完成情況需要8個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在僅需2個(gè)小時(shí)就可以獲取計(jì)劃完成信息。

5 結(jié)論

    2003年，空客公司民機(jī)市場(chǎng)占有率首次超過(guò)波音公司，2005年實(shí)現(xiàn)A380首飛。波音公司于2007年7月9日舉行了B787下線儀式并將于年內(nèi)實(shí)現(xiàn)首飛，2007年波音公司民機(jī)市場(chǎng)占有率反超空客。波音公司不僅在B747、B777、B787總裝生產(chǎn)線均采用拉動(dòng)式的移動(dòng)生產(chǎn)線進(jìn)行飛機(jī)總裝生產(chǎn)，在鈑金、復(fù)合材料、數(shù)控零件生產(chǎn)線、飛機(jī)內(nèi)飾生產(chǎn)線、部裝生產(chǎn)線等也逐漸采用拉動(dòng)式生產(chǎn)或生產(chǎn)單元式生產(chǎn)。波音737飛機(jī)在2000年的總裝生產(chǎn)周期為29天，2002年調(diào)整為14天，到目前為止為8天；波音777飛機(jī)在1997年的總裝生產(chǎn)周期為71天，1999年調(diào)整為33天，2001年為20天，2006年為8天，2007年達(dá)到了4天的制造周期(月產(chǎn)7架份)。這些改進(jìn)過(guò)程都是漸進(jìn)式的，而非邁克爾·哈默和詹姆斯·錢(qián)皮所定義的：為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。

    成飛(集團(tuán))公司擔(dān)負(fù)著國(guó)防重點(diǎn)武器裝備的研制生產(chǎn)任務(wù)，若要“從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程”，將使企業(yè)產(chǎn)生極大的震蕩，不利于企業(yè)的發(fā)展，國(guó)防建設(shè)的重任也不允許企業(yè)停下發(fā)展的腳步，實(shí)施內(nèi)部流程再造。

    國(guó)內(nèi)外企業(yè)流程再造情況以及成飛(集團(tuán))公司精益化流程再造成果證明，企業(yè)通過(guò)實(shí)施精益化流程再造，可以在原有硬件不發(fā)生變化的情況下，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)、管理、生產(chǎn)流程實(shí)施循序漸進(jìn)式的不斷再造，同樣能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的顯著改善。

    成飛(集團(tuán))公司精益化流程再造工作才剛起步，還有許多工作要做，如拉動(dòng)式生產(chǎn)等精益管理技術(shù)、作業(yè)成本法、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法、流程仿真與建模等方法，將是未來(lái)結(jié)合實(shí)際繼續(xù)實(shí)施精益化流程再造的研究課題。

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本文標(biāo)題：航空制造業(yè)ERP精益化流程再造應(yīng)用研究

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