對于新流程和人員結(jié)構(gòu)進行了充分思考并完成了細節(jié)設(shè)計以后，就到了轉(zhuǎn)入實施改進的時刻。我們建議組織先在部分選定的顧客中進行新流程的試點。雖然這種新舊流程的并行運轉(zhuǎn)會造成一定的不便和資源浪費，但是這對于確保新流程的成功推出是絕對必要的。沒有什么能夠同現(xiàn)實相比，任何分析和模擬都無法取代實踐的檢驗，不過這些工作可以大大縮短試點時間的長度。在試點期間，組織將努力使新流程學(xué)習(xí)曲線迅速下降。試點中積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)可以在組織徹底改造完成之前應(yīng)用于組織其他部分流程再造。
   
    試點與切換的步驟
   
    1、選定試點流程
   
    2、組建試點流程團隊
   
    3、約定參加試點流程的顧客和供應(yīng)商
   
    4、啟動試點、對試點監(jiān)督并提供支持
   
    5、審評試點和來自其他流程團隊的反饋
   
    6、排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施
   
    （一）選定試點流程
   
    選好試點流程對整個BPR項目的成功非常關(guān)鍵。選定的試點流程應(yīng)該具有如下特點：

    能夠顯著顯現(xiàn)BPR計劃的效果——實際收效不大的試點會使人懷疑他們在BPR上投入努力是否值得。

    成功的幾率高，改進所涉及的變革不應(yīng)過分復(fù)雜，參與人員的才能應(yīng)該盡可能高，擁有必要的經(jīng)驗和完成任務(wù)的高度積極性。

    試點應(yīng)該包括足夠多的在整個組織實施時會涉及到的因素，作為推廣到組織其他部分的充分檢驗。
   
    （二）組建試點流程團隊
   
    上面已經(jīng)指出，試點團隊?wèi)?yīng)該能力強、經(jīng)驗豐富和積極性高。團隊的組成應(yīng)該包括執(zhí)行和支持部門中的最優(yōu)秀人員。雖然在切換時要負責(zé)對所有運作新流程的人員的指導(dǎo)，理想的試點團隊不應(yīng)該太大。試點階段承擔(dān)實施任務(wù)的人員應(yīng)該在試點后能繼續(xù)運行流程一段時間，試點階段的支持人員應(yīng)該能夠在切換時繼續(xù)支持其他的團隊，應(yīng)用他們在試點時積累的經(jīng)驗解決切換時碰到的問題。
   
    （三）約定參加試點流程的顧客和供應(yīng)商
   
    顧客和供應(yīng)商在新流程試點中的作用也很重要。開始時應(yīng)該選擇最好的顧客和最好的供應(yīng)商。特別是顧客，他們應(yīng)該充分了解改進所追尋的目標(biāo)和為達到這些目標(biāo)進行試點的變革。顧客應(yīng)該在某種程度上已經(jīng)有了一定的參與，因此愿意作為新方式的試驗品。對于企業(yè)內(nèi)部流程的重新設(shè)計，一種可用的方法是設(shè)想內(nèi)部顧客和內(nèi)部供應(yīng)商，但是我們更喜歡伙伴關(guān)系的提法，因為它更為準(zhǔn)確地描述了實際情況。這些合作伙伴應(yīng)該與流程向外部利益相關(guān)者們提供的產(chǎn)出有關(guān)。一定要強調(diào)共同工作，而不是由內(nèi)部供應(yīng)商按照內(nèi)部顧客的要求提供服務(wù)。
   
    （四）啟動試點、對試點監(jiān)督并提供支持
 
    準(zhǔn)備好以后就可以啟動試點。應(yīng)該嚴密監(jiān)督試點的運行情況。高級管理者應(yīng)該賦予試點團隊負責(zé)人調(diào)動必要的資源完成任務(wù)的權(quán)力，所有失誤都應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變成可應(yīng)用的實踐經(jīng)驗。
   
    （五）審評試點和來自其他流程團隊的反饋
   
    試點應(yīng)該在“試點”模式下運行一定的時間。這段時間應(yīng)適當(dāng)延長以保證取得結(jié)果，但又不應(yīng)過長而導(dǎo)致組織的其他部分失去對改進的熱情和動力。承擔(dān)切換計劃中下一階段實施任務(wù)的團隊?wèi)?yīng)該對試點情況以及試點團隊提供給各方有關(guān)人員的經(jīng)驗教訓(xùn)反饋有充分了解。
   
    （六）排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施
   
    完成試點之后，就要對如何使組織的其他部分轉(zhuǎn)入再造項目做出計劃。切換次序要考慮風(fēng)險和收效的平衡。在理想情況下，高收效低風(fēng)險的流程應(yīng)該優(yōu)先切換。但是，現(xiàn)實生活并不總是如此隨人心意。這里時間和精力的安排應(yīng)該使得切換過程能沿著能夠孕育進一步成功的途徑前進。
   
    在向新設(shè)計的流程切換的同時應(yīng)該開展培訓(xùn)工作，并且應(yīng)該是面向全員的地毯式培訓(xùn)。這樣做不可避免地會需要較長的時間。要注意培訓(xùn)內(nèi)容與實施需求有密切聯(lián)系，否則培訓(xùn)的內(nèi)容就會很快忘掉。切換計劃一定要向整個組織解釋清楚，并調(diào)動起所有人員的積極性。早期的成功可以對組織的改進產(chǎn)生強大的拉動力，但是必須記住，在企業(yè)里取得大面積的顯著改善成果需要時間和持續(xù)的承諾與努力。高層管理者必須在切換階段投入更多的力量，堅持作為項目一部分和推進項目的進展。不論前幾階段完成得多么出色，只有這一階段才能真正地轉(zhuǎn)變組織。

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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)流程再造程序之試點與切換

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