企業(yè)不能獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值

    今天的消費(fèi)者可以從世界各地獲取有關(guān)企業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、績(jī)效、價(jià)格和消費(fèi)者行動(dòng)與反應(yīng)的信息。在10年前，人們可能還不清楚汽車(chē)的基本知識(shí)，10年后，在網(wǎng)上有七百多種汽車(chē)車(chē)型的清單，任何地方的人都可以夢(mèng)想擁有其中一款。通過(guò)獲取前所未有的大量的信息，有學(xué)識(shí)的消費(fèi)者可以作出更精明的決策，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)連接在一起的消費(fèi)者，現(xiàn)在正在共同挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)，從金融業(yè)到制造業(yè)，從娛樂(lè)業(yè)到教育產(chǎn)業(yè)，無(wú)一幸免。

    消費(fèi)者變換角色的實(shí)際效果是什么呢？就是企業(yè)不能夠再獨(dú)立自主的采取行動(dòng)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)生產(chǎn)流程、精心制作市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)信息和控制沒(méi)有消費(fèi)者干預(yù)的渠道。消費(fèi)者正努力爭(zhēng)取在經(jīng)營(yíng)體系中的每一部分發(fā)揮影響力。

    的確需要承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：消費(fèi)者已經(jīng)開(kāi)始更全面的影響企業(yè)的各個(gè)決策。在消費(fèi)者不斷參與的過(guò)程，使得傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的假設(shè)受到了極大的沖擊：第一，任何既定企業(yè)或者產(chǎn)品都可以單方面創(chuàng)造價(jià)值；第二，價(jià)值全部存在于企業(yè)或者產(chǎn)品與服務(wù)之中。換句話說(shuō)，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的假設(shè)是企業(yè)可以獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，但是全新的消費(fèi)者形態(tài)使得這個(gè)假設(shè)不再成立，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值。

    在常規(guī)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，企業(yè)與消費(fèi)者具有不同的生產(chǎn)與消費(fèi)角色，產(chǎn)品與服務(wù)中包含著價(jià)值，在市場(chǎng)上進(jìn)行交換，是產(chǎn)品與服務(wù)從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，價(jià)值創(chuàng)造是發(fā)生在市場(chǎng)之外的。但是伴隨著消費(fèi)者角色的轉(zhuǎn)換，企業(yè)和消費(fèi)者不再具有明顯的區(qū)分和差異，消費(fèi)者已經(jīng)越來(lái)越多的參與到價(jià)值的界定和價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程之中，所以，價(jià)值創(chuàng)造不再發(fā)生在市場(chǎng)之外，而是發(fā)生在市場(chǎng)之中，我們可以說(shuō)是企業(yè)與消費(fèi)者共同在創(chuàng)造價(jià)值。“核心競(jìng)爭(zhēng)力”理論創(chuàng)始人之一的普拉哈拉德曾經(jīng)這樣描述企業(yè)與消費(fèi)者互動(dòng)模式，這個(gè)模式立足于提高消費(fèi)者與公司關(guān)系的復(fù)雜性，提高價(jià)值的獨(dú)特性。從公司與消費(fèi)者一對(duì)一的共同創(chuàng)造體驗(yàn)開(kāi)始，進(jìn)入公司與消費(fèi)者社區(qū)一對(duì)多的共同創(chuàng)造體驗(yàn)的變化和差異性，再到多家公司與多個(gè)社區(qū)多對(duì)多的共同創(chuàng)造體驗(yàn)的個(gè)性化，普拉哈拉德把這個(gè)模式稱之為共同創(chuàng)造體驗(yàn)的連續(xù)光譜。他說(shuō)：“在當(dāng)今的新興現(xiàn)實(shí)中，消費(fèi)者與企業(yè)之間的上述互動(dòng)模式，將會(huì)最終塑造價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的價(jià)值創(chuàng)造與經(jīng)營(yíng)方式。同時(shí)，它們也為企業(yè)與消費(fèi)者創(chuàng)造了大量的新機(jī)遇。”這就意味著，需要放棄企業(yè)獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值的傳統(tǒng)的認(rèn)知思維方式，必須放棄基于企業(yè)的顧客分類(lèi)方法，也必須放棄站在企業(yè)層面理解的顧客的習(xí)慣。在共同創(chuàng)造的世界里其，應(yīng)該把每一個(gè)與企業(yè)互動(dòng)的個(gè)體視為消費(fèi)者，以往人們是從自己的企業(yè)出發(fā)看待問(wèn)題，沒(méi)有從單個(gè)消費(fèi)者作為出發(fā)點(diǎn)看待問(wèn)題，這是工業(yè)時(shí)代的基礎(chǔ)。然而，今天的競(jìng)爭(zhēng)卻依賴于完全不同的、新的價(jià)值創(chuàng)造方法——基于以個(gè)體為中心，由消費(fèi)者與企業(yè)互動(dòng)共同創(chuàng)造價(jià)值。我稱之為“顧客價(jià)值時(shí)代開(kāi)始”。

    很顯然，把來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的供應(yīng)與消費(fèi)者的需求高效的匹配起來(lái)，才是最具有價(jià)值的事情，也就是說(shuō)，顧客價(jià)值的體系是企業(yè)價(jià)值體系的參照，企業(yè)需要一個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)：價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程是以顧客及其創(chuàng)造體驗(yàn)為中心。

    新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)為經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)全新的啟示和要求，消費(fèi)者與企業(yè)之間的互動(dòng)成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的場(chǎng)所， 2011年風(fēng)靡中國(guó)電視市場(chǎng)的“非常勿擾”，2010-2011年持續(xù)不斷的“蘋(píng)果魅力”等等這些企業(yè)的成功都是在這樣一個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)假設(shè)中獲得。

    對(duì)于企業(yè)而言，這樣的假設(shè)需要全新的經(jīng)營(yíng)能力，管理者必須有能力與消費(fèi)者互動(dòng)，企業(yè)必須具有柔性能力和柔性的網(wǎng)絡(luò)，以便形成多種共同體驗(yàn)的機(jī)會(huì)和條件，以便讓消費(fèi)者能夠表達(dá)自己的需求，使得企業(yè)與消費(fèi)者最后能夠融合在一起。

    在這個(gè)全新的價(jià)值創(chuàng)造體系中，最為關(guān)鍵的是企業(yè)需要明白：新的經(jīng)營(yíng)模式既不是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向顧客轉(zhuǎn)移，要求顧客來(lái)進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)；也不是面向顧客實(shí)施的資源外取活動(dòng)，更不是產(chǎn)品與服務(wù)的定制化。這樣的經(jīng)營(yíng)假設(shè)，不是企業(yè)與顧客之間的責(zé)任分配，更加不能夠理解為是分工，因?yàn)檫@個(gè)經(jīng)營(yíng)假設(shè)不是圍繞企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)而發(fā)生的顧客事件，它是圍繞顧客為中心的企業(yè)實(shí)踐。

集中能量專(zhuān)注顧客價(jià)值

    任何企業(yè)都需要謹(jǐn)慎對(duì)待顧客，并保持公司的運(yùn)作模式與顧客需求想匹配。一些公司不斷的擴(kuò)大企業(yè)自身的能力，一味的追求更多，更大，都會(huì)浪費(fèi)公司的資源。如果公司不能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱念櫩�，這個(gè)公司不會(huì)具有真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    因此，對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，工作的場(chǎng)所需要從公司的辦公室轉(zhuǎn)移到顧客的身邊，經(jīng)理人需要關(guān)注的不是企業(yè)內(nèi)部人員如何工作，而是需要關(guān)心顧客在做什么？換句話說(shuō)，經(jīng)理人需要把自己的“工作焦點(diǎn)”與“顧客”重疊起來(lái)。強(qiáng)調(diào)“關(guān)注顧客”不是什么新的觀點(diǎn)，全面質(zhì)量管理（TQM）及顧客滿意度的概念的核心，便是由此產(chǎn)生，美國(guó)的馬爾科姆·鮑爾德雷治國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige National Quality Award）更是此概念的延伸。這一切早在《市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者法則》一書(shū)中就明確的表述出來(lái)，該書(shū)的寫(xiě)作前提是：“無(wú)任一公司能同時(shí)應(yīng)付各種人”，并鼓勵(lì)經(jīng)理人要“選擇顧客、集中焦點(diǎn)、掌握市場(chǎng)”。無(wú)論經(jīng)歷什么樣的市場(chǎng)環(huán)境變化，所有成為市場(chǎng)領(lǐng)先的企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的共性是：經(jīng)理人能夠聚焦于顧客。

    市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念提醒人們必須注意一個(gè)事實(shí)：要跟上環(huán)境的變化，就必須研究消費(fèi)者的欲求和價(jià)值觀并做出響應(yīng)，必須針對(duì)同行提供的選擇快速做出調(diào)整。這個(gè)事實(shí)還特別提醒人們注意另一個(gè)事實(shí)：競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常來(lái)自行業(yè)外部。這一切的提醒的背后，是在闡述這樣一個(gè)概念，那就是：沒(méi)有比顧客更重要的。當(dāng)經(jīng)理人對(duì)顧客投入關(guān)注，并能夠取得豐富資料的時(shí)候，整個(gè)組織便轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的組織，顧客不再只是業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)以及現(xiàn)場(chǎng)人員的責(zé)任，顧客成為全公司所有員工的事業(yè)，從生產(chǎn)作業(yè)、研究開(kāi)發(fā)、到財(cái)務(wù)人員等等都清楚：公司的成功來(lái)自于顧客的認(rèn)同，而他們也必須為此負(fù)責(zé)。

    經(jīng)理人需要知道，如果要建立屬于自己的時(shí)代，就必須集中企業(yè)的能量專(zhuān)注于目標(biāo)顧客。能量不能夠集中，或者市場(chǎng)范圍過(guò)大，都會(huì)導(dǎo)致面臨困境。這是經(jīng)理人所必須擁有的邏輯思維，具有這樣邏輯思維的經(jīng)理人就可以帶領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，新的企業(yè)為什么能夠替代強(qiáng)大的老企業(yè)，就是因?yàn)樾碌钠髽I(yè)能夠?qū)Ｐ囊恢碌募�中力量尋找突破口，而傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，反而因?yàn)閾碛刑�多的信息和機(jī)會(huì)，經(jīng)不住誘惑以及資源雄厚的條件，設(shè)定了太多的目標(biāo)，結(jié)果失敗。其實(shí)，回顧今天在市場(chǎng)中領(lǐng)先的企業(yè)，都?xì)w功于它們的專(zhuān)注和一心一意。做到這一點(diǎn)，就要求經(jīng)理人具有清晰的目標(biāo)及方向。經(jīng)理人需要敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)，并能夠明確表達(dá)企業(yè)的定位及方位。經(jīng)理人需要做的就是使得公司的流程、作業(yè)系統(tǒng)、分工以及激勵(lì)政策等等都以顧客導(dǎo)向?yàn)榛�本前提，調(diào)動(dòng)公司的所有資源圍繞著顧客需求展開(kāi)。

打破企業(yè)與顧客之間的邊界

    世界知名品牌如：蘋(píng)果、谷歌、微軟、豐田、IBM、諾基亞、可口可樂(lè)、維珍航空，它們有什么共同點(diǎn)呢？其共同的特點(diǎn)就是每一個(gè)品牌都是人們生活中的一部分，無(wú)論你在什么地方，無(wú)論你使用什么樣的語(yǔ)言，無(wú)論你習(xí)慣于什么樣的文化習(xí)慣，這些品牌都不會(huì)讓使用者有任何的障礙，換句話說(shuō)，這些企業(yè)已經(jīng)和顧客之間無(wú)邊界融合。

    企業(yè)需要打破和顧客之間的界限，和顧客融合在一起。我常常驚訝于新興企業(yè)的快速成長(zhǎng)，百度、阿里巴巴、攜程等等，這些企業(yè)也和上述企業(yè)一樣，因?yàn)閷ふ业筋櫩蜕�活的需求，并有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業(yè)自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，并獲得了快速的成長(zhǎng)。

    在傳統(tǒng)觀念中，顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動(dòng)需求目標(biāo)。顧客和企業(yè)之間有如獵手和獵物的關(guān)系，而銷(xiāo)售人員就像是獵人。這樣的關(guān)系導(dǎo)致了企業(yè)不斷的推出新的產(chǎn)品，銷(xiāo)售人員不斷的尋找顧客，循環(huán)成為一個(gè)惡性的閉環(huán)，讓顧客和企業(yè)站在了對(duì)立的立場(chǎng)上，企業(yè)無(wú)法持續(xù)生存，顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。

    當(dāng)顧客可以全程參與價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)的時(shí)候，顧客和企業(yè)之間就形成了相互依存的關(guān)系，通過(guò)和顧客之間的共同創(chuàng)造，企業(yè)可以更充分地理解顧客及其趨勢(shì)的變化，顧客能夠根據(jù)自己的觀點(diǎn)和需求，來(lái)指導(dǎo)企業(yè)為他們創(chuàng)造價(jià)值，從而達(dá)成資源的合理有效利用。

    看看思科公司的案例。思科創(chuàng)新性的、網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)系統(tǒng)使其能夠做出獨(dú)特的實(shí)時(shí)反應(yīng)，然而這一系統(tǒng)的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20億美元的庫(kù)存積壓。思科公司的供應(yīng)鏈包括一些按照要求直接為客戶提供產(chǎn)品的契約制造商，同樣這些制造商也倚賴于一些大的零件制造商和芯片制造商，而他們有倚賴于更大的全球供應(yīng)商基礎(chǔ)。

    思科公司按照大于其銷(xiāo)售能力的需求計(jì)劃，來(lái)確保其稀缺零件的大量供應(yīng)。然而，它并沒(méi)有意識(shí)到：許多顧客正從其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里加倍訂購(gòu)產(chǎn)品，并計(jì)劃從較早供貨的供應(yīng)商那里采購(gòu)產(chǎn)品。同樣稀缺的零件供應(yīng)就會(huì)在契約制造商那里出現(xiàn)瓶頸。思科意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題之后，開(kāi)始了一項(xiàng)野心勃勃的計(jì)劃，這一計(jì)劃目的是為了通過(guò)一個(gè)新系統(tǒng)，來(lái)排除對(duì)稀缺零件的競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)新系統(tǒng)就是伙伴界面過(guò)程，它可以為多個(gè)訂單提供前所未有的透明度，從而使顧客在線交易的同時(shí)更新思科的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)和供應(yīng)鏈，借此思科獲得了自己資源的價(jià)值。

    的確，作為經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)基本元素，顧客價(jià)值決定經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，這就需要經(jīng)營(yíng)者站在顧客的立場(chǎng)，運(yùn)用顧客的思維方式，集中公司的能量，打破企業(yè)與顧客之間的邊界，與顧客互動(dòng)，一起創(chuàng)造價(jià)值。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：只有顧客價(jià)值才是永恒的！

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