提起供應鏈管理的起源，可以說是眾說紛紜。有的說是需求的多樣化，有的說是對低成本的訴求，有的說是貿(mào)易的全球化。這些都有道理，但都沒有觸及到最根本的原因：日本。上世紀80年代以來，日本制造業(yè)給美國沉重的打擊，促使美國系統(tǒng)地學習日本的做法，總結并完善了供應鏈管理理論，以及成套的做法�？梢哉f，供應鏈管理是美國"落后挨打"的產(chǎn)物。
如果讀美國最近三十余年來的研究文獻，日本的影子隨處可見，比如長期關系、精益生產(chǎn)、JIT，都是典型的日本實踐。對我們來說，供應鏈管理之所以貌似西方概念，根本原因是美國系統(tǒng)地研究、總結了日本的實踐，整理出成套的方法論。這就如全面質(zhì)量管理本來是個美國概念，后來由戴明博士導入日本，在日本發(fā)揚光大，反倒讓人覺得是個日本實踐一樣。
上世紀80年代，從汽車到家電到半導體，從消費品到工業(yè)品到航天航空，日本全面超越美國：質(zhì)量好、價格低、速度快，日本制造成了美國的噩夢。時過境遷，作為局外人，我們很難想象當年美國對日本的恐懼：從政府到工業(yè)界到普通老百姓，都是一副大難臨頭的末日感。如果說前蘇聯(lián)和核戰(zhàn)爭是懸在頭上的一把劍，但沒落下來過，所以給美國老百姓的實質(zhì)性危害有限的話，那么日本與日本制造呢，則是實實在在站在門口的"野蠻人"，登堂入室，其危害也是實質(zhì)性的，從那一個個失去的工作就可以看出：先是聽說有人失業(yè)，接下來是鄰居失業(yè)，后來就是自己失業(yè)。
相對而言，中國企業(yè)與美國企業(yè)的互補性更強：美國專注高科技、高附加值的產(chǎn)品，我們更多的是勞動密集、低附加值領域。這就是為什么相比當年的美日矛盾，美中經(jīng)濟矛盾其實小多了。而當年的日本就大不相同：日本在汽車、家電、半導體等眾多領域與美國直接交鋒，硬生生地從美國企業(yè)口里奪食，可以想象競爭該有多么激烈。
于是美國政府就屢屢拿貿(mào)易壁壘、日元匯率、政府補貼做說事，說日本制造貿(mào)易壁壘、限制進口，說日元匯率偏低，說日本政府資助企業(yè)，進行不公平競爭。可以說，這些年來美國扣在中國頭上的帽子，日本都戴過，而且戴的時間更長。直到日本進入"失去的二十年"，日本對美國的威脅日漸減弱，美國的注意力才逐漸轉(zhuǎn)離日本。三十多年過去了。我們知道貿(mào)易壁壘、匯率政策、政府補貼即便有，影響的也只能是價格，并沒法解釋一個根本問題，那就是日本產(chǎn)品的質(zhì)量好。
就拿汽車做個例子。十幾年前我在亞利桑那州立大學讀商學院，樓下住的喬治是個美國兄弟。有一次閑聊，聊著聊著就聊到了汽車，這老兄突然開始發(fā)飆，說以前通用汽車制造的哪能叫車吶，開個五六年就散了架----估計喬治當年給害苦過，有切身之痛。而同一時期豐田打入美國的一些車型，比如凱美瑞，二十幾年車齡了，還在路上跑的多得是。這是2000年前后的事兒。當時我們做學生，買二手車，都喜歡買日本車。同樣十年左右的車齡，美國車基本處于報廢狀態(tài)，一兩千美金就能買一輛，買來就得三天兩頭地修；而日本車呢，雖說動輒四五千美金，但買來后極少需要維護。新車也是。直到今天，在美國，同類型的新車，盡管日本車的價格顯著高過美國車，但人們就是愿意買日本車。
當年，美國的政客們有的傻，有的裝傻，對這些視而不見，繼續(xù)拿著各種貿(mào)易大棒對付日本；但美國的企業(yè)家一點也不傻，他們從企業(yè)運營的角度來研究日本同行，試圖理解質(zhì)量差異的根源，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)有幾個特點：
（1）日本企業(yè)以長期關系為主，比如爺爺一輩在一起做生意，孫子一輩還是。日本企業(yè)的長期合作下，關系穩(wěn)定，粘合度高，交易成本低，全局優(yōu)化的可能更大；美國企業(yè)的短期合作下，買賣雙方經(jīng)常博弈，交易成本高，單兵作戰(zhàn)，協(xié)作度低，以局部優(yōu)化為目標。（2）日本企業(yè)一般跟數(shù)量有限的供應商合作，規(guī)模效益明顯，關系穩(wěn)定；美國企業(yè)則是普遍的"多子多福"，主要依賴市場競爭，跟數(shù)量眾多的供應商合作，采購額分散，規(guī)模效益低下。（3）日本生產(chǎn)以小批量、多頻次為特點，以速度為核心，周轉(zhuǎn)周期短，能更加有效地應對定制化需求；美國企業(yè)以大批量、小頻次為特點，以成本為核心，大批量下成本可以做低，但速度做不上去，在定制化和差異化需求面前困難重重。
美國企業(yè)家搞清楚了這點后，就開始系統(tǒng)地學習日本企業(yè)，主要通過兩種途徑：
第一，企業(yè)直接學習。比如美國企業(yè)參觀、研究日本企業(yè)，進而通過合資、并購等方式深度學習。汽車行業(yè)有相當?shù)拇硇裕热绺Ｌ夭①忨R自達，通用與豐田合資，成立新聯(lián)合汽車制造公司（NUMMI）。NUMMI就在硅谷，在我家附近，原來屬于通用汽車，盈利、質(zhì)量差，關閉了；后來豐田進來了，工人還是通用的工人，但在豐田的管理方式下，一舉成為美國盈利最好的幾個汽車制造廠之一。
第二，企業(yè)、政府資助系統(tǒng)的研究項目。比如當年密西根大學研究日本汽車供應鏈，麻省理工學院研究日本精益生產(chǎn)，美國高級采購研究中心（CAPS Research）研究日本的長期合作關系等。這些研究從形而下上升到形而上，系統(tǒng)地分析、總結了眾多的日本實踐，上升到理論高度，真正形成了一門新興的學科：供應鏈管理。
在美國歷史上，這么系統(tǒng)地學習、研究另一個國家的管理實踐，可以說是絕無僅有。從行業(yè)上看，美國開始時聚焦大批量產(chǎn)業(yè)，以汽車行業(yè)為主，讓供應鏈管理的實踐傳入大批量行業(yè)；后來轉(zhuǎn)移到小批量行業(yè)，以飛機制造行業(yè)為主，比如麻省理工學院在波音等的贊助下，系統(tǒng)展開對精益生產(chǎn)的研究，讓供應鏈管理在小批量行業(yè)發(fā)展起來。這也符合最佳實踐在供應鏈管理領域的傳播路徑：從大批量行業(yè)進入小批量行業(yè)，從傳統(tǒng)制造業(yè)進入非傳統(tǒng)制造業(yè)（還有就是從制造業(yè)進入非制造業(yè)，比如麥當勞的流水線最初是福特發(fā)明的）。
這也就不稀奇了，為什么供應鏈管理領域的一些基本概念，鮮有例外，都能看到日本企業(yè)實踐的影子。比如長期關系、供應商早期介入、合作設計、JustinTime（JIT）、精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等，都是美國企業(yè)和學術界系統(tǒng)總結日本實踐后得出的。
核心關注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務領域、行業(yè)應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務領域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關注ERP管理系統(tǒng)的核心領域，是眾多中小企業(yè)信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.oesoe.com/
本文網(wǎng)址：http://www.oesoe.com/html/consultation/10820620121.html
相關文章
