企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)的管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。
 
一、企業(yè)流程再造理論誕生的背景
 
    企業(yè)流程再造BPR(Business Process Reengineering)理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。同信息技術(shù)的發(fā)展密切相關(guān)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化。而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求，越來越多的跨國公司越出國界。在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭。美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅，在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場，于是從美國發(fā)源、在日本生效的戴明式質(zhì)量管理、精藝生產(chǎn)(Lean Produce)、準(zhǔn)時制生產(chǎn)(Just-In-Time)、零缺陷(Zero Defect)等新型管理方法回到美國本土。項(xiàng)目管理、工作流管理、團(tuán)隊(duì)管理等管理理念層出不窮，正是有了這樣的厚積與準(zhǔn)備，企業(yè)管理的整體變革即成了水到渠成之事，最終南哈默與錢皮兩位大師提出了全面變革企業(yè)經(jīng)營管理、提高企業(yè)整體競爭力的“流程再造”思想。
 
二、企業(yè)流程再造理論的構(gòu)成要素
 
    企業(yè)流程再造主要有兩種方法，即系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計(jì)法。系統(tǒng)化改造法是指通過深刻理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上建造所需要的新流程。全新設(shè)計(jì)法是指從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方法。設(shè)計(jì)全新的流程，系統(tǒng)化改造法是以現(xiàn)有流程為出發(fā)點(diǎn)，通過消除各種非增值活動，消除浪費(fèi)，簡化和整和必要活動和任務(wù)來完成設(shè)計(jì)工作。全新設(shè)計(jì)法則是從流程所要取得的結(jié)果出發(fā)，逆向倒推，從零開始設(shè)計(jì)新流程。一般說來，系統(tǒng)化改造法常用于改進(jìn)短期績效，而全新設(shè)計(jì)法通常用于中長期競爭的策略。
 
    企業(yè)流程再造必須本著“顧客滿意導(dǎo)向”、“流程核心”、“以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理”原則。從根本上說，流程再造就是要解決企業(yè)遠(yuǎn)離顧客、反映遲緩的問題，強(qiáng)調(diào)以顧客的需求來決定公司業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容是企業(yè)流程再造的導(dǎo)向：企業(yè)再造的最終目標(biāo)是將企業(yè)由過去的職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向型。要求企業(yè)流程的再造圍繞企業(yè)最終為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)這一結(jié)果來組織、設(shè)計(jì)、實(shí)施流程；企業(yè)流程的再造并不是非常順利的，哈默和錢皮提出的企業(yè)流程再造的重組目標(biāo)是周期時間縮短30％。成本降低40％。顧客滿意度質(zhì)量和收入增加40％，市場份額增加25％。從企業(yè)競爭力這個指標(biāo)上追趕日本對手，但是根據(jù)錢皮的調(diào)查顯示，70％的項(xiàng)目是沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的，這并不是企業(yè)流程再造理論本身存在問題，哈默認(rèn)為：失敗的原因是忽視了人，企業(yè)流程再造將組織扁平化。這意味著可供員工追求的等級職位必將減少，改造后的新型組織的基本構(gòu)成是流程團(tuán)隊(duì)，流程團(tuán)隊(duì)的成員必須是復(fù)合型的專業(yè)人才。這些專業(yè)人才不僅要具備現(xiàn)代知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，而且必須專注顧客利益，為顧客創(chuàng)造價值，為顧客提供效果滿意的工作.
 
    企業(yè)流程再造的結(jié)果就是形成一種流程型組織。知識經(jīng)濟(jì)背景下，高效的業(yè)務(wù)流程應(yīng)是一個對市場的快速變化做出快速反應(yīng)的流程，就需要一個與之相支持的組織結(jié)構(gòu)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)小組的運(yùn)作方式、“以人為本”的核心價值觀的形成是流程再造的趨勢。流程型組織就是一種扁平型組織結(jié)構(gòu)，它打破了職能部門之間的隔閡，促使信息流和物流等在水平方向和垂直方向的順暢流動。此時，流程型組織中原有職能部門的設(shè)置功能弱化，原先存在于各部門內(nèi)部的資源釋放出來，借助信息平臺搭建的網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)市場機(jī)會進(jìn)行靈活的聚集和解散。
 
三、企業(yè)流程再造理論的啟示——用創(chuàng)新的理念重新設(shè)計(jì)企業(yè)
 
    企業(yè)流程再造是一種涉及業(yè)務(wù)流程徹底再設(shè)計(jì)的跨職能的創(chuàng)新，它將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)文化，信息技術(shù)的同時變革，并在客戶服務(wù)、質(zhì)量、成本、速度等方面引起績效的重大改善，許多公司都大力推行和實(shí)施了企業(yè)流程再造工程，并獲得了良好的效果。
 
    1999年，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)對原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。海爾的再造方案，將原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)分離出來，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一采購、營銷和結(jié)算。將集團(tuán)原來的職能管理部門整合為創(chuàng)新定單支持流程3R (R&D——研發(fā)、HR——人力資源開發(fā)、CR——客戶管理)，和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T(TCM——全面預(yù)算、TPM——全面設(shè)備管理、TQM——全面質(zhì)量管理)。推動整體業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動力不再是過去的行政指令，而是把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，將外部市場定單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械膬?nèi)部市場定單。
 
    隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的高速發(fā)展。“流程再造”這個學(xué)術(shù)詞匯也許會消失，但是“流程再造”的精神內(nèi)核是不會消失的。因?yàn)槭澜缭谧儯�市場在變，唯一不變的就是變化本身，在面對以顧客、競爭、變�?3c)為主要力量的挑戰(zhàn)中，企業(yè)只有通過創(chuàng)新、變革，才能求得生存發(fā)展與發(fā)展的空間。

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本文標(biāo)題：企業(yè)流程再造理論(BPR)給予我們的創(chuàng)新啟示

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