隨著信息技術的快速發(fā)展，全球信息化已經(jīng)成為當今世界的發(fā)展趨勢，人類社會正處于由工業(yè)社會轉為信息社會的變革期。制造企業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性變化，信息化建設成為企業(yè)價值鏈提升的非常重要的環(huán)節(jié)。但是，也存在一些企業(yè)在大規(guī)模投資之后，企業(yè)績效卻沒有得到大幅提高的情況。不同的研究者在這方面作出的研究結論互相沖突，似乎難有規(guī)律可循。眾多企業(yè)在IT應用方面的投資似乎遇到了一個巨大的“黑洞” ，使企業(yè)大量的投資見不到回報。
應該如何看待信息化進程中的效益評估？CIO如何在無法給出準確數(shù)字的情況下，讓企業(yè)正確認識到信息化的價值？這要從生產(chǎn)力的整體性談起。
1 從生產(chǎn)力三要素看企業(yè)信息化價值的整體性
信息技術在現(xiàn)代企業(yè)中發(fā)揮著重要作用。電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)、辦公自動化平臺、ERP系統(tǒng)等等，都是信息技術的代表，也在每個員工的日常工作中不可或缺。但是，有時人們也會問到，IT每年花這么多錢，究竟為企業(yè)帶來了多少價值？為何沒有量化的效益評估？對這個問題，正確的答案是“信息技術的價值不應該被單獨評估，更不應該被量化評估” 。
馬克思對構成生產(chǎn)力的基本要素有明確定義：“以生產(chǎn)工具為主的勞動資料，引入生產(chǎn)過程的勞動對象，具有一定生產(chǎn)經(jīng)驗與勞動技能的勞動者” ，即生產(chǎn)工具(IT工具)、勞動者(業(yè)務部門員工)、勞動對象(地球、石油等)。駕駛員操作直升機運輸乘客飛上天空、平臺工人手拿工具檢修平臺設備、生產(chǎn)人員操作儀器采收石油，都是三要素的結合形成價值。其中單獨的每一種，都不可或缺，更不可單獨量化其價值—— 這意味著否定了三要素作用的整體性。
作為生產(chǎn)工具的一種，IT系統(tǒng)本身也是沒有獨立價值的。通俗的例子，手機有什么價值？可能很大，也可能很小，有人用它談生意，有人用它談戀愛，在不同人的手里它有不同的價值。IT系統(tǒng)本身，只意味著無比強大的“可能性”。
2 企業(yè)信息化價值的存在形式——“可能性”而非“能力”
人類豐富的想象力和旺盛的需求，總是受當時客觀條件的制約而無法全部成為現(xiàn)實。信息技術的發(fā)展，使得很多在以前是不可能的事情成為可能。例如，在經(jīng)濟領域，自夏朝貨幣產(chǎn)生以來的4000年里，一直沒有有效的手段將資金的流動提高到今天如此高的效率。信息技術的發(fā)展，催生了大量新的金融工具，比如通存通兌、網(wǎng)絡銀行、電子商業(yè)匯票，使得經(jīng)濟全球化成為了可能；在運輸領域，GPS跟蹤、采購、運輸、倉儲、代理、配送等環(huán)節(jié)的緊密關聯(lián)，信息技術的發(fā)展使傳統(tǒng)的運輸業(yè)轉向現(xiàn)代物流成為可能。
從技術上看，信息技術只是對確定的數(shù)據(jù)、信號進行了存儲、處理、傳輸，但與社會生產(chǎn)結合來看，信息技術能夠把考慮成熟的東西自動化。對流程，這就意味著效率、強制的可能性；對統(tǒng)計，這就意味著透明、客觀的可能性；對個人，這就意味著便捷、豐富的可能性。對社會生產(chǎn)而言，信息技術的價值表現(xiàn)形式，就是一種“可能性” (或稱“使能-enable”)。信息技術旺盛的生命力也正是來源于它所產(chǎn)生的“可能性” 。 “可能性”不等同于“能力” ，作為工具，信息技術只提供了實現(xiàn)某種目標的可能，擁有信息技術并不意味著就一定能實現(xiàn)某種目標。假設采購、銷售、庫存等信息全是準確的，如果單單上了系統(tǒng)就能產(chǎn)生效益，就能自動提高銷售、降低庫存嗎？信息技術為我們提供了這些可能性，但作為生產(chǎn)工具其價值也在于勞動者是否有效地進行了使用，也即信息技術的價值也取決于業(yè)務是否有效的應用和利用了信息技術。
為什么現(xiàn)在有那么多的企業(yè)愿意每年花很多錢引入信息技術？首要一點就是看到了信息技術具有為企業(yè)帶來價值的“可能性”。企業(yè)各級人員(勞動者)要做的工作，就是在業(yè)務需要的領域，運用和利用信息技術，通過把各種可能性轉化成為有利于企業(yè)生存發(fā)展的現(xiàn)實，實現(xiàn)生產(chǎn)力的提升，這個提升的過程，就是信息化。
在中國海油，信息化價值的表現(xiàn)形式，也是以“可能性”的形式而存在的。以ERP系統(tǒng)實施為例，信息化至少使中國海油在并購后快速部署管理模式、實行精細化管理、貫穿集團意志、快速采集信息掌握真實狀況、固化流程控制風險、暴露問題改進管理、上下游一體化協(xié)同發(fā)展等方面具有了可能性。
2.1 對并購企業(yè)快速部署管理模式的可能性
企業(yè)并購是一項復雜的系統(tǒng)工程，能否在企業(yè)并購完成后進行有效整合是決定企業(yè)并購成敗的關鍵。企業(yè)實施并購的主要目標就是在獲得對方的資產(chǎn)所有權、股權或經(jīng)營控制權之后，對資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素進行整體系統(tǒng)性的安排，以實現(xiàn)協(xié)同效應，具體包括：管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財務協(xié)同。然而從實際情況來看，在企業(yè)并購的整合階段，由于并購方與被并購方管理層理念和管理制度的差異，并購后做好協(xié)同非常困難，存在大量的整合風險。據(jù)貝恩管理咨詢公司的一項關于并購的調(diào)查研究表明：從全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的失敗案例分析，80％左右直接或間接地導源于企業(yè)并購之后的整合，而只有20％左右的失敗案例出現(xiàn)在并購的前期交易階段。
大量的并購實踐證明，企業(yè)如果能夠在較短的時間內(nèi)實現(xiàn)整合，減少雙方的磨合期，就能夠實現(xiàn)并購收益的最大化。否則，不僅會提高企業(yè)的運營成本，甚至會導致整合的失敗。隨著并購工作的完成，除明確整合內(nèi)容和對象外，在對并購后整合風險的控制上，必須注意時間進度的控制，選擇恰當?shù)姆椒ūM快建立并駕馭新的資源管理系統(tǒng)。在這一過程中，信息化的手段提供了使企業(yè)既有的管理模式快速部署，規(guī)范統(tǒng)一管理流程，掌控真實的運行數(shù)據(jù)，為經(jīng)營決策提供依據(jù)等諸多的可能性。同時，也提供了對成功管理模式快速復制到異地的可能性。
2007年，中國海油下屬化學公司對并購企業(yè)內(nèi)蒙天野工廠進行了ERP系統(tǒng)實施，僅歷時4個月，就以ERP系統(tǒng)為載體，向下將化學公司的管理模式全面推廣到下屬工廠，向上將下屬工廠的財務、物資、生產(chǎn)等相關信息采集回總部，實現(xiàn)了快速使用化學公司管理模式對并購工廠的全面管理。2009年化學公司并購大峪口化工廠后，繼續(xù)用ERP系統(tǒng)為載體，同樣快速實現(xiàn)了管理模式的部署，收到了良好的效果。
2.2 對企業(yè)實行精細化管理的可能性
精細化經(jīng)營管理是企業(yè)高層管理人員追求的最佳管理實踐，涉及企業(yè)方方面面。精細化管理會涉及很多公司管理的指標，例如物資庫存周轉率、財務流動比率等，在企業(yè)特別是對大型企業(yè)，每個指標都要計算幾百萬張甚至千萬張單據(jù)，這些數(shù)量巨大的單據(jù)的統(tǒng)計和分析在沒有信息化之前幾乎是不可能實現(xiàn)的。而精細化管理的基礎，恰恰是對這些指標的及時掌握，沒有信息化，精細化也只能是紙上談兵。信息化可以為企業(yè)實現(xiàn)精細化管理提供更為便捷和準確的信息，可以通過計算對過程進行分析，可以提高精細化管理的效率和效果，為企業(yè)在分析、控制、決策、改善、優(yōu)化管理等方面能力的提升上提供了可能性。
中國海油煉化與銷售事業(yè)部下屬油氣利用公司利用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了精細化的生產(chǎn)成本管理，在ERP系統(tǒng)中依據(jù)每天對產(chǎn)成品數(shù)量、原料和水電氣等工程消耗量的記錄，準確反映出產(chǎn)品成本狀況，并及時通過能耗日報的方式反映當前生產(chǎn)能耗水平。特別是在油氣利用各工廠通過按照不同原油品種搭建BOM (物料清單)的方式實現(xiàn)了“按原油品種核算生產(chǎn)成本”的要求，加強了對成本嚴格控制的同時，有效滿足了企業(yè)精細化經(jīng)營管理的需要。
中國海油油田服務公司COSL利用ERP系統(tǒng)PS模塊實現(xiàn)了對單項目的考核。在ERP實施之前，COSL承接的各個項目由于共用來自各事業(yè)部的項目資源，無法做到單項目考核。以至于一個項目完成后，利潤多少甚至掙錢了沒有都難以回答；下次又遇到同類項目投標時，該如何報價才能保證盈利，也沒有數(shù)字作為依據(jù)。ERP系統(tǒng)PS模塊從項目投標、項目啟動、項目實施到項目完工結算幾個方面對項目全生命周期進行了管理。當項目正式立項后，在系統(tǒng)中建立項目工作分解結構，各相關業(yè)務部門、二級單位和項目組都在同一個項目結構下操作。項目的參與人員不僅要知道自己是為哪一個項目工作，更要知道自己是為項目的哪一個工作包(WBS)工作，同樣，項目的采購、入庫、出庫、成本也是如此�，F(xiàn)在項目掙錢了沒有？項目的成本是多少？項目的收入是多少？只要打開系統(tǒng)中的報表，就可以對項目的預算、成本、進度、收入等信息進行準確全面的掌握。
2.3 自上而下貫穿集團意志的可能性
集團意志體現(xiàn)著企業(yè)成員共同利益目標，由集團總部制定，具有經(jīng)濟性和制度性，是企業(yè)成員都應無條件服從和堅決執(zhí)行的。但在貫穿集團意志時，集團意志有時會觸及到企業(yè)局部利益或以損失部分靈活性為代價，這就可能對集團意志的貫徹帶來抵觸、拖延等負面的影響。以往通常采取下發(fā)公司文件、派出檢查組檢查落實情況等手段來落實和解決問題，效果和效率都無法得到保障。當前，隨著企業(yè)信息化的開展，除了實現(xiàn)業(yè)務流程自動化和信息共享這些常規(guī)目標外，通過在集團范圍內(nèi)搭建管控一體化平臺，實現(xiàn)信息透明化、流程可視化、動作標準化，已經(jīng)使生產(chǎn)管理、財務管理、物流管理等集團意志得到自上而下的貫穿成為可能。信息化已成為企業(yè)集團意志執(zhí)行保障的必然手段。
在ERP系統(tǒng)實施之前，中國海油煉化與銷售事業(yè)部下屬油氣利用公司集團旗下的各個控股工廠出于局部利益，在瀝青產(chǎn)品的銷售中彼此相互競爭，惡意降價，從工廠及其小股東層面看由于獲得了訂單提高了自己的營業(yè)額和利潤分成，從油氣公司集團總體來看，卻造成了實際的利潤損失。同時產(chǎn)品銷售價格混亂，失去客戶信任和品牌價值，則可能對油氣集團帶來根本性的打擊。下發(fā)文件已經(jīng)無法解決問題。ERP實施中，油氣利用公司通過系統(tǒng)限定最低價格，對不按規(guī)定價格銷售的訂單，在沒有有效授權的情況下，嚴格控制執(zhí)行。由此杜絕了控股工廠之間惡性競爭破壞市場和集團品牌的行為，將集團既定的銷售策略從總部貫徹到了各個單位，保留了杜絕了集而不團的現(xiàn)象。
2.4 自下而上快速采集一手信息掌握真實狀況的可能性
快速采集一手信息掌握真實狀況，一直是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本要求。采集真實的信息、而且是快速采集真實的信息，所付出的努力即使在信息技術高速發(fā)展的今天來看，也是一項需要付出大量努力的工作�！熬懦咧_起于壘土，千里之行始于足下” ，企業(yè)要應對內(nèi)外部環(huán)境的變化，對基礎數(shù)據(jù)、真實情況的掌握至關重要，如果企業(yè)各層級人員對信息只滿足于手工層層報送和加工，不愿意花費精力提高信息采集速率和深究數(shù)據(jù)的真實性，沒有及時準確的一手信息，那么企業(yè)決策和運作的正確性也將無從談起。企業(yè)信息化解決的一個最基本的問題就是信息的透明、準確和及時。通過信息化的手段，根據(jù)既定的口徑，對真實的原始數(shù)據(jù)進行“扁平化”計算，減少大量的中間層層上報和手工統(tǒng)計環(huán)節(jié)，使得集團有了自下而上快速采集一手信息掌握真實情況的可能性。
中國海油油田服務公司COSL實施ERP之后，通過賬齡報表可以隨時查看3年無動態(tài)物資情況，物資裝備的月結周期也從10—20天縮短到了2—3天。而財務領域，則充分利用系統(tǒng)功能，合理減少核算層次，在單一法人實體內(nèi)實現(xiàn)了“一級核算，多級管理”的會計管理模式，各利潤中心不必再單獨出具會計報表，而是由總部統(tǒng)一出具，各單位可以直接從系統(tǒng)中按照利潤中心或者利潤中心組查詢本單位的會計報表。相對于從前各單位月底單獨出具報表，分級匯總、逐級上報最后至總部，極大的提高了工作效率，避免了在此過程中難免產(chǎn)生的差錯。同時也減少了基層單位的工作量，讓財務人員有更多的精力投入到日常具體的業(yè)務當中。而快速的月結報表，為企業(yè)管理者及時掌握情況領先于商業(yè)對手作出科學決策提供了更大可能。
2.5 固化流程控制風險的可能性
在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的風險，有時是因為對管理控制流程或環(huán)節(jié)考慮不足，但有時則不是因為控制流程或環(huán)節(jié)不足，而是因為沒有好的工具去保證管理控制流程的執(zhí)行。通過信息技術對流程進行固化，避免了管理控制流程執(zhí)行的隨意性和人為的風險，使流程被切實執(zhí)行的可能性大幅度提高。
在ERP系統(tǒng)實施之前，中國海油有限公司時常存在這種情況：在合同已經(jīng)簽訂，貨物或服務已經(jīng)驗收之后，供應商會開出發(fā)票給有限公司要求付款。這時，財務會發(fā)現(xiàn)預算早已超支，為履行合同，公司只好被迫追加預算進行付款，這是預算的事后控制。ERP實施之后，由于全面集成的業(yè)務流程，每當一份采購申請在ERP中提出，系統(tǒng)自動根據(jù)從海波龍取來的預算數(shù)字進行對比，如果已經(jīng)超出預算范圍，系統(tǒng)會自動進行警告提示，實現(xiàn)了預算的事中和事前控制。
在生產(chǎn)管理方面，以前中國海油化學公司進行生產(chǎn)巡檢時，檢查人員懶得去現(xiàn)場檢查，就虛擬出設備運行狀況填表應付。現(xiàn)在結合ERP系統(tǒng)PM (設備管理模塊)的實施在生產(chǎn)現(xiàn)場布置了系列檢查點形成巡檢路線，檢查人員必須用手持設備到現(xiàn)場對各個檢查點進行掃描，才能進行操作和記錄，確保了流程和制度的執(zhí)行，使得巡檢發(fā)現(xiàn)設備故障主動避免事故的數(shù)量顯著增加。從2007年初到2008年上半年，因為主動避免全裝置停車事故，避免了間接損失3500萬，直接損失900萬，總計減少損失4400萬；同時日常維修費用累計節(jié)省158萬。
此外，中國海油煉化與銷售事業(yè)部下屬油氣利用公司通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對信貸銷售的控制，限制信用額度超額使用的客戶發(fā)貨，杜絕了不規(guī)范的業(yè)務處理，大幅減少了因上述不規(guī)范業(yè)務而造成的銷售損失。
中國海油總公司總經(jīng)理助理、COSL總裁兼首席執(zhí)行官袁光宇在評價ERP系統(tǒng)實施效果時總結到：“我們期望的管理，是制度能及時、高效地貫穿在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，形成一種自動提示的機制，而不是靠記憶和紙面文件的傳遞來落實，制度更新和完善也能更容易。建立在信息化基礎上的ERP系統(tǒng)正好能起到這種作用。而且，過去制度的執(zhí)行、落實和檢查有一定的難度，ERP系統(tǒng)在信息的搜集、整合、傳輸、利用、反饋、檢驗這些方面能夠發(fā)揮作用�！�
2.6 暴露問題改進管理的可能性
企業(yè)信息化開展到一定階段以后，在初步形成信息共享、系統(tǒng)集成、精細化管理的基礎上，使得企業(yè)多方面的經(jīng)營管理指標不僅更能及時有效地反映出現(xiàn)實狀況，而且也可以在統(tǒng)一平臺上進行匯總展示、統(tǒng)計分析、交叉對比。此外，信息化對制度流程的固化，也使得企業(yè)各項職能和責任更加清晰，在系統(tǒng)上違規(guī)操作幾乎無法進行。這就使得以往因粗顆粒度統(tǒng)計、流程割裂、人為操作、推諉扯皮所掩蓋的問題逐漸呈現(xiàn)在系統(tǒng)平臺之上變得顯而易見，也使得企業(yè)的各級人員具有了進一步發(fā)現(xiàn)問題改進管理的可能性。
例如過去預算下達之后，中國海油總公司會在每個財務的自然周期——季度或者月度進行預算數(shù)與實際數(shù)的比對，而比對的對象，也都是顆粒度比較粗的匯總數(shù)據(jù)。隨著ERP系統(tǒng)實施帶來的財務業(yè)務一體化，人們可以很方便的看到及時詳盡的實際支出情況。由此，預算數(shù)和實際數(shù)的在較細顆粒度的即時對比就成為了自然的要求。當人們試圖實現(xiàn)此功能的時候，才發(fā)現(xiàn)在集團內(nèi)部的很多地方，預算部門(計劃部)與核算部門(財務部)的科目設計是不一致的。系統(tǒng)上的“報表不準”現(xiàn)象，實際上是工作中統(tǒng)計口徑不一致、不清晰在系統(tǒng)上的反映。
再如，中國海油有限公司率先在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)預算剛性控制之后，發(fā)現(xiàn)一些往年都在發(fā)生的合理的采購合同由于沒有相應預算的原因無法執(zhí)行流程。分析發(fā)現(xiàn)：在實際操作方面，由于一些大項目中的重要物資在市場上交貨周期非常長(比如某些鋼材、螺旋槳、鍋爐等)，導致一方面合同必須盡早提前簽訂，一方面到貨付款實際發(fā)生成本，則往往是三五年之后，也即將會由三五年之后的預算來支付；而在預算方面，則一邊規(guī)定沒有預算不能簽訂合同，一邊又維持了預算只計劃一年的習慣，三五年之后的預算不做正式計劃。這就意味著此類有時間跨度的合同申請，將永遠由于沒有預算而得不到批準。以前，人們通過違規(guī)操作來順應現(xiàn)實要求，首先在沒有預算情況下基于自己“公司肯定會批準這筆預算“的判斷簽訂合同，再在交貨頭一年為早已簽訂了的合同申請預算。在流程的固化(預算剛性控制)暴露此問題之后，有限公司已經(jīng)在考慮優(yōu)化預算管理，參照實際情況在一些領域改變預算只計劃一年的慣例。
總體而言， 自相矛盾的流程和現(xiàn)象或存在的問題，在企業(yè)中可能因為由來已久而習以為常，系統(tǒng)不能從根本上杜絕它們的產(chǎn)生，但系統(tǒng)卻必須“要個說法”才能正常運行的特點，卻能夠暴露和揭示這些現(xiàn)象，這就促使企業(yè)必須面對問題和解決問題，使由此而來的管理改進成為可能。
2.7 上下游一體化協(xié)同發(fā)展的可能性
現(xiàn)今企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時常提到“一體化”，對企業(yè)而言“一體化”就是企業(yè)作為一個整體，各局部之間相互協(xié)調(diào)、相互促進、相互補充進行有利于企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)運作。根據(jù)國內(nèi)專業(yè)人員對美國�？松梨诠尽⒑商m殼牌公司和英國BP公司三大國際石油公司煉化業(yè)務戰(zhàn)略的分析表明，近年來上述三大石油公司更加注重充分發(fā)揮上下游協(xié)同效應和煉化一體化發(fā)展，通過兼并、重組或區(qū)域優(yōu)化，強化煉化一體化發(fā)展，使煉油廠、乙烯廠、芳烴廠從松散一體化走向緊密一體化，從分散優(yōu)化走向緊密優(yōu)化，堅持和促進縱向一體化的協(xié)調(diào)發(fā)展，已成為三大石油公司的共同選擇。通過上下游一體化的業(yè)務結構使得它們在優(yōu)化配置和充分利用資源、取得更大經(jīng)濟效益、增加抗風險能力上均有所收益。
在上下游一體化的過程中，將不可避免地涉及到流程集成、管理整合以及大量的匯總分析，從上文信息化價值對企業(yè)提供的多種可能性分析中可以看出，信息化作為信息共享、傳遞、構建集中管控平臺以及對比分析等方面有效的手段，也將大幅增加上下游一體化策略得以有效實施的可能性。
3 對企業(yè)信息化價值實現(xiàn)的幾點認識
即使有先進的信息技術工具，企業(yè)信息化也無法脫離客觀現(xiàn)實的約束獨自發(fā)展，信息化價值實現(xiàn)也要遵循客觀的發(fā)展規(guī)律和相應的過程，不是一蹴而就就能實現(xiàn)。在這個過程中，除了資金成本的投入之外，企業(yè)的認識水平(和對信息技術的運用能力)、管理基礎(如流程定義、數(shù)據(jù)標準、指標體系)、技術實現(xiàn)和體制保障，分別對應于勞動者、勞動對象、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)關系，都將成為影響企業(yè)信息化價值實現(xiàn)的因素。
3.1 對信息化過程中各種矛盾的認識
前面已經(jīng)談到，由于信息系統(tǒng)對流程進行了固化和精細化管理的要求，企業(yè)員工需要在系統(tǒng)上進行很多操作，提供數(shù)據(jù)，接受檢驗，下級單位則會受到公司流程上的約束和報表上的檢查，業(yè)務部門必須告別自己的王國，考慮與其它部門的溝通協(xié)作。
在滿足信息化過程中企業(yè)提出的高標準嚴要求的同時，一些員工和單位的不利于企業(yè)總體利益的行為還受到了約束。全局利益和局部利益、個人利益之間的矛盾，必然以各種形式表現(xiàn)出來。有的設法線下運行欺騙系統(tǒng)，有的對系統(tǒng)進行不客觀的挑剔和指責，有的提出獨立建設的要求。
這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不奇怪。信息化是一場革命，其過程與管理思想的推進密不可分，由此也勢必與企業(yè)原有格局和局部利益狀態(tài)發(fā)生沖突。中國企業(yè)員工與西方發(fā)達國家不同，是在多年的手工操作、模糊操作之后，突然要接受信息化的要求和約束，改變?nèi)伺c工具的主從關系，心理落差就會更大。結合中國人的個性，其抗拒的形式就有了多樣性和間接性。
事實上，早在工業(yè)化革命時期，手工業(yè)工人由于不滿機器和工業(yè)化生產(chǎn)帶來的沖擊，就發(fā)生過大規(guī)模破壞機器的運動。只是人們今天的表現(xiàn)沒有這么激烈罷了。
企業(yè)員工對信息化的抵觸在互聯(lián)網(wǎng)和電子郵件推廣的階段并不明顯，可以類比為手工業(yè)工人對工具的抵觸在錘子和鉗子誕生的階段也不明顯。因為在當時，生產(chǎn)關系中人與工具的主從地位還沒有發(fā)展到今天這樣工具可以對勞動者的行為形成約束。一旦勞動者意識到自己從支配轉為了被支配，從約束變成了被約束，矛盾就激化了。
對于這種矛盾，各級管理者必須正確的認識和處理。首先自己要端正態(tài)度對企業(yè)總體利益負責，避免人云亦云，然后一方面要看清表象背后的本質，正確處理具體事務，一方面要加強宣傳教育，從意識上進行說服引導。對于新的要求導致人員壓力過大的，要結合管理需求補充人力資源；對于信息化手段解放出來的空余勞力，要妥善安排使用。
3.2 對信息化過程中各方職責的認識
提到信息化管理體系，上至領導小組下到各實施、維護單位的職責，基本上比較明確。但是如果談及體系全面覆蓋各方職責，只談這些還是少了一大塊，那是涉及到每位員工的職責。什么叫實現(xiàn)了全員信息化？那就是每個員工，作為一名勞動者，都有掌握先進生產(chǎn)工具的權力和義務，也有運用這個工具去遵守流程提高效率，更好的創(chuàng)造價值的權力和義務。
從普通員工抽象到各個單位各個部門，我們說對信息化，你不但要消費(使用)它，還要供應它。不只是財力上的供應，因為這只能讓我們獲得技術，更是企業(yè)基礎工作中談到的數(shù)據(jù)上的供應，標準上的供應，指標需求和流程需求上的供應。
需要明確的是，這些技術以外的供應，不是信息部門的事情，而是業(yè)務部門的事情。就像我買電腦給你，但沒有辦法幫你去寫郵件做PPT，因為那是你要用你的思想去輸入給它，才能看到你想要的結果。如果只是花錢就想看到效果，把信息化暴露的問題簡單當作是信息化工作的問題，只予指責而不予支持，那就是對自己應盡的責任(數(shù)據(jù)、標準、需求的明確表達、對系統(tǒng)的使用)沒有認識清楚。
總之，信息化建設，不是簡單的花錢夠實現(xiàn)的�；ㄥX可以買來信息技術，但買不來信息化，就像有錢可以買書，但買不來文化一樣。信息部門和業(yè)務部門都要切實負起各自責任，共同做好企業(yè)信息化工作。
3.3 對信息化不能脫離企業(yè)發(fā)展階段獨自發(fā)展的認識
老話說“巧婦難為無米之炊”。既然信息技術的價值隨著企業(yè)流程的自動化、隨著數(shù)據(jù)和指標的電子化及其應用而體現(xiàn)，那么如果流程、指標、數(shù)據(jù)等企業(yè)的各項基礎工作本身存在問題，其價值實現(xiàn)將失去前提。我國企業(yè)以遠超西方的速度發(fā)展到今天的階段，并沒有來得及全面落實這些基礎工作，由此，企業(yè)信息化也難以一蹴而就到西方的水平。
3.3.1 數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)標準
目前，并非所有企業(yè)數(shù)據(jù)都采集到了信息系統(tǒng)中，采集進來的，也可能以不同的格式散落在各個不同的單位、部門。ERP上線覆蓋了86％的二級單位和65％的三級單位，是管理數(shù)據(jù)最一致最完整的系統(tǒng)，但只要還有一家沒有上線，就無法在系統(tǒng)中自動出具完整的集團級報表(這是ERP被質問最多的問題)。除了覆蓋面，數(shù)據(jù)的種類如果存在缺失，也會導致相關流程無從引用，指標不可計算。由此，數(shù)據(jù)的質量制約了信息化的價值實現(xiàn)。
有些企業(yè)設計了數(shù)據(jù)采集體系將手工數(shù)據(jù)或來自其它系統(tǒng)的數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)，推動了報表的自動生成—— 雖然苛刻的看，這會以犧牲精確性、及時性和一致性為代價，但這不失為一種過渡性的辦法。
3.3.2 業(yè)務流程和統(tǒng)計口徑
統(tǒng)計數(shù)據(jù)和KPI指標是IT向管理層的價值體現(xiàn)形式。相同的基礎數(shù)據(jù)，不同的統(tǒng)計口徑，最終得到的統(tǒng)計結果也會不同。因此如果沒有一致的口徑，經(jīng)過各自理解層層匯總得到的信息必然似是而非。因此，口徑統(tǒng)計邏輯是IT提供KPI指標支持企業(yè)精細化管理所必須明確掌握的信息。
目前，總部和各單位之間，總部的各部門之間，各單位的各部門之間，都存在口徑的重復定義和沖突現(xiàn)象，看起來同樣的文字，被各自理解為不同的含義。反映在系統(tǒng)中就是不同報表中的同一個指標有不同的計算結果，哪個都信不過。這也制約了信息化價值的實現(xiàn)。
業(yè)務流程也是一樣，只有清晰明確的流程，才能夠借助IT技術得到實現(xiàn)和固化。不再多談。
IT以代碼的虛擬形式存在，一臺電腦的功能和界面可以通過代碼的更新在一夜之間改頭換面，科技發(fā)展的腳步極速前進。而企業(yè)以現(xiàn)實的形式存在，在集團范圍內(nèi)，負擔重、管理薄弱、資金實力不足的企業(yè)不可能瞬問消失，這些企業(yè)的成長成熟需要時間和過程，數(shù)據(jù)的缺失、流程、口徑的模糊對信息化帶來的困難也無法短期內(nèi)消除。作為企業(yè)領導者應該認識到，企業(yè)發(fā)展階段和對信息技術工具的運用能力制約著信息化價值的實現(xiàn)，自己在考問IT價值的同時，要結合企業(yè)所處的發(fā)展階段去看待。而作為IT從業(yè)人員更應該明白，IT如果試圖獨自前進，結局只能是徹底走進虛擬世界和空中樓閣。大家能做的，只有協(xié)力推動和耐心等待。
4 結束語
本文從生產(chǎn)力的角度討論了信息化的價值體現(xiàn)，希望能夠有助于企業(yè)增加對信息化工作投入的信心，改善信息化從業(yè)人員在企業(yè)開展信息化工作的環(huán)境，減少IT部門與業(yè)務部門在業(yè)績增長時歸功于誰的爭論，并通過認識的深入提升對信息技術的自覺運用能力，促進信息化價值的體現(xiàn)。本文建議信息化價值評估可以開展，但應是企業(yè)整體層面上對自己管理績效的考察和回顧，不應是對信息系統(tǒng)建設隊伍的考問和質疑。歡迎指正和探討。
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本文標題：生產(chǎn)力理論與企業(yè)信息化價值的評估和體現(xiàn)
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