一、企業(yè)簡(jiǎn)介

    南昌礦山機(jī)械有限公司，1965年建廠，坐落于中國(guó)江西省南昌市灣里區(qū)，是原機(jī)械部、煤炭部指定生產(chǎn)洗選設(shè)備，破碎篩分設(shè)備的重點(diǎn)骨干企業(yè)，公司產(chǎn)品應(yīng)用于中金集團(tuán)、福建紫金、西部礦業(yè)、中國(guó)鋁業(yè)、五礦集團(tuán)、太鋼、馬鋼、寶鋼、武鋼等國(guó)內(nèi)主要礦山企業(yè)；三峽水利，黃河小浪底，云南小灣，重慶江口，福建棉花灘，廣西龍灘、平班，貴州索風(fēng)營(yíng)、三板溪、構(gòu)皮灘，青海公伯峽和陜西藺河口等國(guó)內(nèi)大型水電工程公司；開灤、大同、兗州、晉城、淄博、鶴崗、七臺(tái)河、平頂山、平莊、霍州等國(guó)內(nèi)各大礦務(wù)局；并遠(yuǎn)銷蘇丹麥洛維、埃塞俄比亞、阿爾及利亞、巴西、馬來(lái)西亞及東南亞各國(guó)的大型工程公司。生產(chǎn)的振動(dòng)篩、破碎機(jī)在國(guó)內(nèi)處于頂尖水準(zhǔn)，起草、參與多項(xiàng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制作，2014年公司營(yíng)業(yè)額3.5億左右，公司以給料設(shè)備系列、破碎設(shè)備系列、篩分設(shè)備系列、螺旋洗砂（石）設(shè)備系列以及其他各種洗選設(shè)備的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為核心業(yè)務(wù)�，F(xiàn)有員工470多人。

圖1 南昌礦山機(jī)械有限公司

二、企業(yè)信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀

    公司的信息化處于起步階段，2013年2月ERP開始實(shí)施，年底上線2014年底一期結(jié)案,現(xiàn)上線已一年多，各系統(tǒng)基本運(yùn)行起來(lái)了，整體情況還算良好，在一年艱難的實(shí)施過(guò)程中讓所有的問(wèn)題暴露出來(lái)，原本領(lǐng)導(dǎo)及員工見(jiàn)怪不怪的習(xí)慣、現(xiàn)象及一些自我感覺(jué)良好在實(shí)施ERP一年后發(fā)現(xiàn)錯(cuò)的離譜，原本出了問(wèn)題追究難，聽上去每個(gè)人都有理由，在ERP系統(tǒng)實(shí)施后讓整個(gè)過(guò)程暴露在陽(yáng)光下，誰(shuí)的問(wèn)題一清二楚，原本認(rèn)為庫(kù)存太少在ERP實(shí)施后卻發(fā)現(xiàn)大量的呆滯品，確實(shí)給人面目全非的感覺(jué)，尤其是生產(chǎn)體系的大量問(wèn)題，讓企業(yè)意識(shí)到了信息化道路的重要性，雖然現(xiàn)在的數(shù)據(jù)不能為企業(yè)做決策使用，但至少能我們找到了努力、前進(jìn)的方向，目前來(lái)說(shuō)，或許這就是ERP帶給我們的效益。

三、參評(píng)信息化項(xiàng)目詳細(xì)情況介紹

    公司ERP經(jīng)歷了大量的考察調(diào)研，到招標(biāo)文件的擬定，最后的比較、分析、選型，到系統(tǒng)的實(shí)施都謹(jǐn)小慎微，一個(gè)編碼原則就花了幾個(gè)月才完全定下來(lái)，縱然有任艱任險(xiǎn)的準(zhǔn)備，也會(huì)對(duì)突然來(lái)臨的變故一時(shí)無(wú)法權(quán)衡厲害輕重。聽別人說(shuō)，看別人做，最后都不如自己做感受來(lái)的深。

    在實(shí)施的過(guò)程中，由于之前沒(méi)有任何信息化的基礎(chǔ)及經(jīng)驗(yàn)，過(guò)于謹(jǐn)慎，總是希望少走彎路，希望盡善盡美，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這樣下去，系統(tǒng)在推行實(shí)施的過(guò)程中，推行不下去，根本落不了地，想的太完美，想到各種各樣的問(wèn)題及困難，最后讓系統(tǒng)實(shí)施不下去，好在最后及時(shí)調(diào)整思路，在確定大方向沒(méi)問(wèn)題的情況下，強(qiáng)推系統(tǒng)，在實(shí)施的過(guò)程中碰到問(wèn)題再一個(gè)個(gè)解決或是完善，正所謂：“逢山開路，遇水架橋。”陸陸續(xù)續(xù)系統(tǒng)慢慢推行起來(lái)，我也由一個(gè)IT人員慢慢的轉(zhuǎn)型為一個(gè)信息化實(shí)施人員，并且花費(fèi)大量的時(shí)間蹲在車間，一是便于解決一些技術(shù)問(wèn)題，二來(lái)通過(guò)在車間一線能對(duì)整個(gè)生產(chǎn)體系及問(wèn)題有更清晰的了解及認(rèn)識(shí)，以便后期對(duì)ERP的實(shí)施及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，且在實(shí)施的過(guò)程中遇到問(wèn)題，再找原本調(diào)研的企業(yè)去請(qǐng)教，更有針對(duì)性，這時(shí)才發(fā)現(xiàn)之前的調(diào)研、思考浪費(fèi)了太多的時(shí)間精力。公司將ERP項(xiàng)目作為整個(gè)2014年的一個(gè)戰(zhàn)略性高度的項(xiàng)目來(lái)看待，為了配合實(shí)施公司請(qǐng)培訓(xùn)公司專門做了幾天幾夜流程再造的培訓(xùn)，6S項(xiàng)目配合上線，新建各個(gè)倉(cāng)庫(kù)，人員配置到位，甚至公司組織架構(gòu)都做了相應(yīng)的調(diào)整，如將原本的一體的采購(gòu)部剝離，分為采購(gòu)及供應(yīng)部，采購(gòu)負(fù)責(zé)供應(yīng)商的開發(fā)，供應(yīng)負(fù)責(zé)物料的采購(gòu)執(zhí)行。說(shuō)實(shí)話，由于本人能力問(wèn)題，對(duì)ERP沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，前期實(shí)施確實(shí)很混亂，制定了獎(jiǎng)罰沒(méi)有辦法執(zhí)行，獎(jiǎng)罰沒(méi)執(zhí)行讓很多人有了觀望心理，看看這個(gè)項(xiàng)目是不是會(huì)黃掉，面對(duì)種種困難，夜以繼日的惡補(bǔ)，苦口婆心的說(shuō)教，大量的開會(huì)，總結(jié)，調(diào)整，總算是熬過(guò)來(lái)了。

    待整個(gè)系統(tǒng)框架基本運(yùn)行后，發(fā)現(xiàn)最主要的問(wèn)題都集中在生產(chǎn)，當(dāng)然不一定就都是生產(chǎn)的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)各種問(wèn)題（如交不了貨，工單入庫(kù)領(lǐng)料的各種問(wèn)題，生產(chǎn)異常等等）最主要的一個(gè)原因就是：計(jì)劃的缺失。整個(gè)生產(chǎn)體系不管是自制件還是采購(gòu)件都處于無(wú)計(jì)劃狀態(tài)，采購(gòu)沒(méi)有采購(gòu)依據(jù)，自制件的生產(chǎn)工單的開立缺乏依據(jù)，（我們公司是以銷定產(chǎn)，典型的離散制造業(yè)，多品種小批量非標(biāo)產(chǎn)品占絕大比例）安全庫(kù)存沒(méi)有建立，生產(chǎn)的安全庫(kù)存沒(méi)有建立，售后配件的安全庫(kù)存沒(méi)有建立，公司對(duì)生產(chǎn)體系的月產(chǎn)值考核，導(dǎo)致生產(chǎn)跟售后會(huì)搶奪物料，（核對(duì)工單入庫(kù)后沒(méi)有了身份，都可以領(lǐng)用），要不就是各下個(gè)的安全庫(kù)存，沒(méi)有同時(shí)下，這有導(dǎo)致一方的安全庫(kù)存建里，到發(fā)貨或裝配時(shí)缺乏物料，金加工件由于加工周期長(zhǎng)，沒(méi)有安全庫(kù)存，一旦出現(xiàn)生產(chǎn)異常，整個(gè)交期就要被延誤，于是便產(chǎn)生了無(wú)窮無(wú)盡的挪用，A挪用B，A還為發(fā)貨又被C挪用，可想而知有多亂了；其次在數(shù)次盤點(diǎn)中清理出了大量的呆滯品，但是計(jì)劃部門在跑LRP計(jì)劃及工單發(fā)放的過(guò)程中沒(méi)有很好的去消化；再一個(gè)采購(gòu)大部分的物料是經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)，自制件同樣存在，尤其是金工車間，由于更換工作夾具需要大量的時(shí)間，生產(chǎn)部門沒(méi)有對(duì)物料進(jìn)行梳理分類，比如哪些物料應(yīng)該批量生產(chǎn)，整機(jī)工單里對(duì)應(yīng)的該物料部發(fā)放，設(shè)立一個(gè)最高及最低安全庫(kù)存，當(dāng)?shù)陀诎踩珟?kù)存時(shí)下發(fā)批量工單，而是整機(jī)工單一單一單跑，最后金工車間怨聲載道。發(fā)現(xiàn)了計(jì)劃確實(shí)對(duì)系統(tǒng)，對(duì)整個(gè)公司的重要性，于是新成立計(jì)劃部門，同時(shí)新剝離出來(lái)的供應(yīng)部歸屬到PMC部門，強(qiáng)化計(jì)劃。發(fā)現(xiàn)安全庫(kù)存的重要性，采取倒逼模式，裝配已經(jīng)平時(shí)的規(guī)律向上游提出安全庫(kù)存，如金加工件，金加工又根據(jù)自己平時(shí)車的時(shí)候的毛坯狀況及周期向供應(yīng)部門提出毛坯的安全庫(kù)存，同時(shí)售后根據(jù)市場(chǎng)情況建立自己零配件的安全庫(kù)存，問(wèn)題基本就解決了。在這里我想到了大數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)庫(kù)的建立對(duì)企業(yè)的重要性。沒(méi)有大數(shù)據(jù)沒(méi)有數(shù)據(jù)庫(kù)如何做數(shù)據(jù)分析，做出合理的安全庫(kù)存。

    在上系統(tǒng)前，車間想做什么就做什么，想做多少就做多少，要的東西沒(méi)有，不要的零部件一大堆，有幾個(gè)奇怪的現(xiàn)象，車間指導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃、指導(dǎo)工藝、指導(dǎo)技術(shù)。用我們老板經(jīng)常說(shuō)的一句話說(shuō)就是：屁股指揮腦袋。ERP實(shí)施后銷售抱怨生產(chǎn)更交不出貨了，生產(chǎn)抱怨誰(shuí)呢：抱怨銷售部門，抱怨銷售簽單的交期太短；抱怨采購(gòu)部門，抱怨采購(gòu)的物料不及時(shí)，采購(gòu)物料的質(zhì)量差；上線后抱怨技術(shù)，抱怨技術(shù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性影響其生產(chǎn)；抱怨質(zhì)檢，抱怨質(zhì)檢的反饋太慢，導(dǎo)致退料不及時(shí)，不能重新領(lǐng)料，進(jìn)而影響交期；抱怨倉(cāng)庫(kù)，抱怨倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存數(shù)不準(zhǔn)確導(dǎo)致無(wú)法安排計(jì)劃。面對(duì)屁股指揮腦袋，我們加強(qiáng)技術(shù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，從而建立BOM的權(quán)威性，指導(dǎo)生產(chǎn)，指導(dǎo)工藝，頻繁的盤點(diǎn)，將車間無(wú)身份物料盤點(diǎn)清理，最后讓車間只能做生產(chǎn)計(jì)劃安排的事，將指揮權(quán)交給計(jì)劃；面對(duì)交期太短，現(xiàn)有產(chǎn)能不能滿足而大量挪用，最后混亂，原本在這樣的大環(huán)境下簽單不容易我們第一次嘗試做訂單評(píng)審，去說(shuō)服客戶，這其實(shí)也是以客戶為中心，對(duì)客戶負(fù)責(zé)；面對(duì)采購(gòu)部物料及時(shí)性問(wèn)題，對(duì)系統(tǒng)采購(gòu)單應(yīng)交未交進(jìn)行考核；對(duì)采購(gòu)物料質(zhì)量差的問(wèn)題采購(gòu)加大供應(yīng)商的開發(fā)，同時(shí)BOM加斷階，增加毛坯圖紙，采購(gòu)的毛坯在外面粗加工回來(lái)，盡可能減少毛坯質(zhì)量帶來(lái)的問(wèn)題；面對(duì)質(zhì)檢反饋慢，我們簡(jiǎn)化程序，盡可能快的退料重新領(lǐng)料，同時(shí)做好安全庫(kù)存減少生產(chǎn)異常對(duì)整機(jī)交期的影響；面對(duì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存不準(zhǔn)的問(wèn)題，規(guī)范檢驗(yàn)流程，將進(jìn)廠檢驗(yàn)改為固定區(qū)域檢驗(yàn)或到供應(yīng)商廠家外檢，將問(wèn)題在外圍解決掉，同時(shí)規(guī)范入庫(kù)，領(lǐng)料及及時(shí)性，確保庫(kù)存的準(zhǔn)確率。

    用我們公司現(xiàn)在流行的一句話說(shuō)我們ERP的情況就是：在道上，有方向。信息化道理任重道遠(yuǎn)！

    1. 項(xiàng)目背景介紹

    隨著公司人員的不斷增加，公司營(yíng)業(yè)額產(chǎn)值的迅速增長(zhǎng)，市場(chǎng)的不斷開拓，行業(yè)的洗牌，老板發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部管控已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)有市場(chǎng)及客戶的要求（訂單的準(zhǔn)時(shí)交付率只有10%左右），原本粗獷式的管理繼續(xù)走下去，企業(yè)將面臨極大的生存危機(jī)。必須夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)，企業(yè)才可能走遠(yuǎn)。

    2. 項(xiàng)目目標(biāo)與實(shí)施原則

    通過(guò)ERP的實(shí)施將原本的問(wèn)題一一揭露，讓原本肉爛在鍋里的現(xiàn)狀得到改變，將暴露的問(wèn)題在ERP實(shí)施過(guò)程中逐一解決，最后在不增加大型機(jī)床設(shè)備的情況下，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)值的重大突破并提高訂單的準(zhǔn)時(shí)交付率，原則和其他單位實(shí)施信息化系統(tǒng)一樣，整體規(guī)劃，分布實(shí)施。實(shí)施的方法主要還是通過(guò)言傳身教，秉承的一條就是：讓執(zhí)行人知其然，還要知其所以然。不但要教他們?cè)趺醋觯�還要告訴他為什么要這么做，這么做對(duì)個(gè)人，對(duì)部門，對(duì)整個(gè)公司的各個(gè)意義，我認(rèn)為只有這樣，員工才會(huì)用心投入，員工用心投入系統(tǒng)的實(shí)施才能取得事半功倍的效果。否則，如果只是應(yīng)付式，推行難度我想做過(guò)實(shí)施的人都太清楚不過(guò)。

    3. 項(xiàng)目實(shí)施與應(yīng)用情況詳細(xì)介紹

    公司ERP前期花費(fèi)了大量的人力物力去軟件商，成功案例客戶，同行等企業(yè)調(diào)研考察，目前為止還有工藝、質(zhì)檢模塊還未開始實(shí)施。實(shí)施的方法及步驟如果要說(shuō)很繁瑣，也有很多，總的來(lái)說(shuō)整體規(guī)劃，分布實(shí)施。方法再重要，ERP的實(shí)施要成功，取決于幾點(diǎn)：1、領(lǐng)導(dǎo)要高瞻遠(yuǎn)矚選擇適合自己企業(yè)的信息化道理，從心底徹底接受并決心推行并支持ERP人員2、有一個(gè)敢于創(chuàng)新改革的一套班子3、嚴(yán)格執(zhí)法4、選擇了適合企業(yè)的軟件系統(tǒng)。這幾天我們可以從《大秦帝國(guó)》商鞅變法詮釋的淋漓盡致，選擇好秦國(guó)的強(qiáng)秦變法道理（強(qiáng)秦九論）要有秦公的決心、支持力度；景監(jiān)、車英，一套支持變法的班子。每個(gè)企業(yè)在ERP的實(shí)施過(guò)程中都有自己的難點(diǎn)，我們企業(yè)最大的難點(diǎn)我想是改變公司員工，尤其在廠工齡幾十年的老員工的習(xí)慣問(wèn)題，這是企業(yè)的破壞性創(chuàng)新，肯定會(huì)觸及一些部門或員工的利益或增加其工作量。對(duì)付這些問(wèn)題，就是苦口婆心，我前面提到的要讓員工最大知其所以然還要知其所以然，只有讓他從心底接受了，ERP的實(shí)施就事半功倍，這就是最好的實(shí)施方法及思路。在此我想引用《對(duì)話》節(jié)目中惠普公司總裁 Carly Florina談變革時(shí)說(shuō)的一句話：“在變革面前，要么積極投入，要么申明退出，絕不允許坐在一旁，說(shuō)三道四，指手畫腳。”

    4. 效益分析

    前面我就已經(jīng)提到，ERP給我們企業(yè)帶來(lái)的最大效益目前并不是數(shù)據(jù)，而是在實(shí)施的過(guò)程中暴露并解決的問(wèn)題，同時(shí)在解決問(wèn)題的過(guò)程中找到企業(yè)努力、前進(jìn)的一個(gè)方向。整體來(lái)說(shuō)，主要解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

    1）從無(wú)到有建立了倉(cāng)庫(kù)、規(guī)范了進(jìn)出庫(kù)（采購(gòu)、進(jìn)貨、入庫(kù)、領(lǐng)料、發(fā)料）；

    2）從開始的臟亂差到現(xiàn)在逐步規(guī)范的6S現(xiàn)場(chǎng)管理，使車間物流得以慢慢流轉(zhuǎn)起來(lái)；

    3）發(fā)現(xiàn)對(duì)交期影響最大的是生產(chǎn)異常，且沒(méi)有安全庫(kù)存，同時(shí)清理出了上千萬(wàn)的呆滯物料，現(xiàn)在跑計(jì)劃及工單的過(guò)程中正逐步消化；

    4）在ERP實(shí)施的過(guò)程中推進(jìn)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，通用化；

    5）訂單的準(zhǔn)交率得到明顯提升；

    6）讓整個(gè)流程得到重新梳理，在陽(yáng)光下運(yùn)行，職責(zé)清晰，員工及領(lǐng)導(dǎo)的辦事效率得到明顯提高。

四、企業(yè)信息化未來(lái)發(fā)展規(guī)劃

    其實(shí)公司最早在信息化起步時(shí)，就曾爭(zhēng)執(zhí)過(guò)是先實(shí)施ERP還是先實(shí)施PDM？按常理肯定PDM在上游，信息化的實(shí)施肯定是由上而下的一條線，但是時(shí)間緊迫，等到PDM實(shí)施在啟動(dòng)ERP，在我們企業(yè)看來(lái)根本就等不了，同時(shí)由于是老國(guó)企改制而來(lái)，公司在上ERP前，不要說(shuō)其他部門，連財(cái)務(wù)部門都沒(méi)有用過(guò)任何記賬軟件，只是EXCEL，可想而知底子有多單薄，公司產(chǎn)值過(guò)億，幾乎是沒(méi)倉(cāng)庫(kù)，所以同時(shí)實(shí)施ERP及PDM也被否定掉，最后還是覺(jué)得先實(shí)施ERP，誠(chéng)然先實(shí)施ERP，回頭再來(lái)實(shí)施PDM，對(duì)ERP會(huì)有一定的沖擊，但不會(huì)有原則性的大變動(dòng)，也是沒(méi)有辦法的事。公司的整體信息化框架還在規(guī)劃當(dāng)中。

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本文標(biāo)題：ERP指引南昌礦機(jī)發(fā)展新方向

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