近期，公司一個正在實施的ERP項目因為人員變動和管理混亂而陷于困境，于是筆者被公司委派負(fù)責(zé)此ERP項目的實施。負(fù)責(zé)一個陷入困境的ERP項目，對于筆者來說是一個成長的機(jī)會，也是一個大挑戰(zhàn)，但同時有些令人不安，畢竟負(fù)責(zé)重啟深陷危機(jī)的ERP項目并不是一件簡單的事情。

    在接手這個ERP實施項目后，筆者苦苦思索著一個問題：對一個正陷入困境的ERP實施項目來說，什么才是最重要的呢？需要做些什么動作才能讓這個ERP實施項目變得可控？在向多位ERP實施經(jīng)驗豐富的資深前輩請教后，決定采用大家一致推薦的目標(biāo)管理。但事與愿違，過高的良好愿望和過高的目標(biāo)最終還是讓這個 ERP實施項目遭遇到挫折，甚至面臨失敗。事后反思我才明白到，目標(biāo)管理應(yīng)用不當(dāng)是導(dǎo)致這個項目再次陷入困境的根本原因。

    一．失敗于目標(biāo)管理的ERP實施

    在接手這個ERP實施項目后，立即按照目標(biāo)管理的方法制定了多個ERP實施目標(biāo)，并進(jìn)行目標(biāo)分解和責(zé)任細(xì)化，同時也進(jìn)行了目標(biāo)量度和考核。但結(jié)果還是讓我意想不到，實施效果與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。經(jīng)過分析，主要是以下的幾種原因：

    （1）過高的實施目標(biāo)，讓實現(xiàn)成為空中樓閣

    一般來說，ERP實施目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)上ERP系統(tǒng)的切實需求來制定的，當(dāng)沒有清晰明確的ERP需求時，制定的實施目標(biāo)就會成為無源之水。切合實際的實施目標(biāo)可指明實施前進(jìn)的方向,然而一個過高的實施目標(biāo)將會比沒有目標(biāo)對項目的危害還要大。例如,我公司上這套ERP系統(tǒng)的主要原因是庫存太高,所以就制定了一個降低庫存量的高目標(biāo)。然而在實施過程中阻力重重,雖然庫存有了明顯的改善,但與預(yù)期目標(biāo)還有不少的差距�？粗�目標(biāo)成果考核驗收不通過時實施成員失落的表情，我才明白過高的實施目標(biāo)容易成為空中樓閣。這是我在付出慘痛代價后，總結(jié)反思時的最大收獲。

    （2）沒有進(jìn)行目標(biāo)深度分解是最大的敗筆

    ERP實施目標(biāo)分解過程中最大的挑戰(zhàn)是目標(biāo)深度分解的準(zhǔn)確性差。由于不同企業(yè)的管理基礎(chǔ)不一樣，使到ERP實施具有某種意義上的獨特性，不能照搬其他企業(yè) ERP項目的經(jīng)驗作為制定本企業(yè)ERP實施目標(biāo)分解的依據(jù)。因此，缺乏根據(jù)企業(yè)具體情況進(jìn)行目標(biāo)分解是我這次在ERP實施過程中目標(biāo)管理的最大敗筆。

    我事后總結(jié)經(jīng)驗是：目標(biāo)要具備階段性，并要對目標(biāo)進(jìn)行深度分解。一個大實施目標(biāo)需要由幾個階段性目標(biāo)組成。這就好像駕駛飛機(jī)，需要把每一次長距離飛行任務(wù)，分解成幾個航程，在每一個航程預(yù)定的結(jié)束時間時檢查飛機(jī)的位置、狀態(tài)和航向。只有通過這種方式才能及時發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。

    （3）目標(biāo)分解時沒有數(shù)據(jù)支持

    在ERP實施開始的時候，由于不重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計，我在進(jìn)行實施目標(biāo)分解時常常是憑經(jīng)驗或“拍腦袋”而定的，并沒有足夠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來支持目標(biāo)的合理分解。在經(jīng)過多次的挫折后，我才明白到有沒有嚴(yán)謹(jǐn)、客觀的數(shù)據(jù)支持，是目標(biāo)管理方法能否發(fā)揮作用的重要基礎(chǔ)。如果沒有適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)支持，目標(biāo)管理本身就是一句空話。

    （4）忽視過程目標(biāo)成效

    忽視過程目標(biāo)成效是我這次ERP項目實施失敗另一個教訓(xùn)。現(xiàn)在我明白到不能只設(shè)定結(jié)果目標(biāo)，還要設(shè)定過程目標(biāo)。例如，我們乘坐民航飛機(jī)時，都希望不僅準(zhǔn)時抵達(dá)，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降。在這里準(zhǔn)時抵達(dá)是結(jié)果目標(biāo)，避免顛簸等就是過程目標(biāo)。對ERP實施來說，這意味著不能為了結(jié)果目標(biāo)如降低庫存率指標(biāo)，而放棄對過程目標(biāo)的管理，這些過程目標(biāo)包括客戶滿意度、團(tuán)隊合作效率、實施進(jìn)度和實施質(zhì)量等。應(yīng)該是目標(biāo)成果與過程成果并重，人與事并重。

    （5）忽視了目標(biāo)侵蝕

    在這次ERP實施中我最大的感覺是，在開始訂立實施目標(biāo)和計劃的時候，大家熱情高漲、目標(biāo)遠(yuǎn)大�？墒窃谥型居龅酱煺酆螅�原本訂立的目標(biāo)就會慢慢打折扣、目標(biāo)慢慢被侵蝕，到實施到一定階段后，回頭再看才發(fā)現(xiàn)與比原本訂立的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，這就是目標(biāo)侵蝕。當(dāng)ERP實施要長達(dá)半年、一年的時間，不難想象到最后實施目標(biāo)要被侵蝕成什么樣子了。當(dāng)然，這與ERP實施目標(biāo)的過高估計有關(guān)系，但更主要的還是在ERP實施過程中，實施團(tuán)隊在遇到挫折時對預(yù)先定義的目標(biāo)有所妥協(xié)，最后導(dǎo)致實施目標(biāo)無法一一實現(xiàn)，ERP系統(tǒng)當(dāng)然也就沒有達(dá)到預(yù)期的效果了。

    （6）缺乏定期對目標(biāo)評估和績效獎罰

    在目標(biāo)管理中，定期進(jìn)行評估可以幫助發(fā)現(xiàn)潛在的目標(biāo)陷阱，應(yīng)該隔多久進(jìn)行一次評估是很難確定的。但對目標(biāo)達(dá)成度進(jìn)行定期評估，這不僅是檢查目標(biāo)成果的實現(xiàn)進(jìn)度，而且提供了對于落后目標(biāo)的補救機(jī)會。因此，沒有定期對實施目標(biāo)進(jìn)行評估是我這次ERP實施失敗的一個重要原因。因為當(dāng)實施要失控時，最明顯的預(yù)警信號就是關(guān)鍵的實施目標(biāo)沒有實現(xiàn)。

    另外，沒有人會不受到獎賞和處罰刺激的影響，有效的獎罰能使工作更具效率，不當(dāng)?shù)莫劻P將會使實施團(tuán)隊失去前進(jìn)的動力。在請教多位經(jīng)驗豐富的實施顧問后我才深深的明白到，定期的目標(biāo)達(dá)成度差距檢查與分析是實現(xiàn)目標(biāo)管理法的一項利器，而有效的獎罰則是這個利器的動力引擎。

    二、如何在ERP實施中有效應(yīng)用目標(biāo)管理？

    為了最大程度的達(dá)到ERP項目的預(yù)期效果，在ERP實施過程中應(yīng)要有效的應(yīng)用目標(biāo)管理方法。通過目標(biāo)管理合理安排時間，判斷工作輕重緩急，保證最重要的事最優(yōu)先去做。目標(biāo)管理一般可以分為以下幾個階段：

    （1）制定切實可行的實施目標(biāo)

    在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)很多ERP項目組根本不知道應(yīng)該要制定什么實施目標(biāo)，只是為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)而制定了許多五花八門的目標(biāo)，所制定的實施目標(biāo)也基本以口號居多。例如，提升管理水平，獲取最佳效益等。當(dāng)真正要進(jìn)行目標(biāo)驗收時，才出現(xiàn)連自己都說不清目標(biāo)是否已經(jīng)達(dá)到。因此，根據(jù)企業(yè)需求確定ERP實施目標(biāo)，是企業(yè)高層和實施團(tuán)隊需要最先解決的重要問題。實施目標(biāo)要既能具體量化，又便于考核。既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。同時，還要求每一個實施目標(biāo)都有明確的責(zé)任主體。

    （2）目標(biāo)的分解和細(xì)化

    ERP實施目標(biāo)分解和細(xì)化是一項系統(tǒng)而又復(fù)雜的工作，它可以體現(xiàn)出實施顧問及實施團(tuán)隊的水平及綜合實力。有時候?qū)嵤┠繕?biāo)之所以沒有達(dá)到，是因為目標(biāo)沒有分解和細(xì)化。例如在制定實施目標(biāo)時，考慮到企業(yè)的平均存貨水平比較高，我們就設(shè)立了降低企業(yè)庫存的目標(biāo)。但是，非常遺憾的是這個目標(biāo)沒有再進(jìn)行具體的量化和分解，結(jié)果在目標(biāo)達(dá)成度驗收時就含糊不清。實際上，當(dāng)目標(biāo)分解和細(xì)化不夠具體時，ERP實施團(tuán)隊在想辦法降低企業(yè)庫存時一遇到阻力和困難就會放棄。因為降低10%是降低，降低1%也是降低，只要有降低也就算實現(xiàn)了目標(biāo)。當(dāng)有了這種想法，就不會去追求實施利益的最大化了。所以，我們在目標(biāo)分解的時候，一定要具體化和量化。

    （3）必須制定詳細(xì)的執(zhí)行計劃

    目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺，但并不等于可以放手不管。相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。目標(biāo)管理是系統(tǒng)性工程，如果事先沒有一個詳盡的計劃的話，很難將各項實施工作協(xié)調(diào)一致。因此，詳細(xì)可執(zhí)行的計劃是目標(biāo)實現(xiàn)過程中不可缺少的一部分。

    （4）制定目標(biāo)考核進(jìn)度表

    俗話說：沒有監(jiān)督的權(quán)力絕對會導(dǎo)致腐敗，目標(biāo)的執(zhí)行也是如此。目標(biāo)在實現(xiàn)過程中，需要不斷的考核和評估。沒有考核的目標(biāo)，在實現(xiàn)的過程中就會大打折扣，甚至目標(biāo)變成了廢紙，一文不值。所以，在ERP實施過程中光對目標(biāo)進(jìn)行量化還不夠，企業(yè)還要成立專門的稽核小組，對ERP項目的推進(jìn)工作進(jìn)行全程的考核與評估，及時對ERP實施目標(biāo)進(jìn)行跟蹤和反饋。

    （5）不要輕易妥協(xié)，定下期限絕不拖延

    在ERP實施過程中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)不少用戶比較容易妥協(xié)，容易跟別人妥協(xié)，更容易跟自己妥協(xié)。例如，為了提高庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，我們制定的目標(biāo)是當(dāng)天的單據(jù)當(dāng)天必須輸入完畢，當(dāng)天審核。但是在實際操作中不少用戶會為自己尋找種種借口，如現(xiàn)在生產(chǎn)急于用料，先領(lǐng)料后補單，又如現(xiàn)在已經(jīng)下班了單據(jù)來不及做了，明天再做等借口。正是這一次次的妥協(xié)，最終導(dǎo)致ERP項目的實施目標(biāo)無法如期實現(xiàn)，為此建議ERP實施團(tuán)隊成員一定要學(xué)會絕不妥協(xié)的態(tài)度。

    最后，無論是派給自己或別人的目標(biāo)任務(wù)，必須要有完成期限。尊重制定的時間期限，不養(yǎng)成拖延的毛病。因為設(shè)定目標(biāo)完成期限也是目標(biāo)管理中最有效的方法之一�？傊�，要想順利達(dá)到ERP項目的實施目標(biāo)，就必須要應(yīng)用好以目標(biāo)實現(xiàn)為核心的目標(biāo)管理工具。

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