1  引言

    風帆股份有限公司隸屬中國船舶重工集團公司,是一汽大眾、上海大眾、上海通用、北京現(xiàn)代、東風汽車、長安汽車的常年合作方，是目前國內(nèi)實力最強、規(guī)模最大、市場占有率最高的汽車起動電池生產(chǎn)企業(yè)。

    近年來，公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)不斷壯大，以往的單體運營的信息系統(tǒng)作為戰(zhàn)略決策的信息支撐顯得薄弱，同時重工集團也對公司信息化建設(shè)提出了要求，風帆股份需要加快信息系統(tǒng)的建設(shè)。
   
    ERP系統(tǒng)是融合先進的管理思想與信息技術(shù)于一體，尤其是國外的ERP系統(tǒng)，SAP、ORACLE等老牌ERP廠商都是研究了幾十年，集全球企業(yè)應(yīng)用于精華于一身的軟件體。ERP系統(tǒng)全面地集成了企業(yè)的所有資源信息，對于規(guī)范和改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高公司核心競爭力的作用是顯而易見的。公司將要建立的新的信息系統(tǒng)提出的要求，尤其在生產(chǎn)經(jīng)營、分子公司的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化、成本管控、質(zhì)量管理等方面提出的眾多需求，都與ERP系統(tǒng)達到的應(yīng)用效果契合。

    同時公司也希望借助OA、CRM等協(xié)同信息化平臺，結(jié)合目前和未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要，實現(xiàn)管理進步，提升公司在企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務(wù)協(xié)同、管理決策等方面的能力。

    公司從2011年開始，主要針對ERP系統(tǒng)，由信息部門牽頭組織公司相關(guān)的業(yè)務(wù)及管理部門，成立了選型調(diào)研小組，對國內(nèi)外五家著名軟件產(chǎn)品進行了詳盡的調(diào)研和選型，公司的最終選型目標是選用國際先進、成熟的軟件產(chǎn)品，建設(shè)一個圍繞生產(chǎn)經(jīng)營、供應(yīng)鏈協(xié)同、財務(wù)管控的平臺，該平臺需要支持多組織架構(gòu)。歷經(jīng)兩年半的不斷考察和細致調(diào)研，2013年公司最終與國外ERP廠商賽捷軟件簽約。經(jīng)過賽捷軟件商近兩個月的調(diào)研分析，雙方項目組確定了風帆股份有限公司的信息化整體解決方案，項目分為三期進行，歷時四年完成。

2  項目背景

    伴隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，地域分布越來越廣，產(chǎn)品線越來越寬，逐漸形成了跨地域、跨行業(yè)，多元化，集團化的企業(yè)形態(tài)。業(yè)務(wù)的擴張，傳統(tǒng)的單體企業(yè)軟件已經(jīng)無法滿足公司集團管控的需求，公司迫切需要加快搭建一個覆蓋所有業(yè)務(wù)單元的信息平臺做管理決策的支撐。

    具體搭建一個什么樣的信息化平臺，公司選型項目組當時對企業(yè)信息化實際水平做了認真調(diào)研和分析：

    2.1信息管理標準化程度低

    目前分散在各地的制造單元的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈及財務(wù)信息都是“信息孤島”的形態(tài)，總部無法及時掌控下面分子公司經(jīng)營信息；同時在集團層面，缺乏系統(tǒng)全面的信息管理規(guī)范，沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息標準平臺，不能支持企業(yè)內(nèi)部、橫向和縱向的有效抽取。

    2.2 業(yè)務(wù)管理方式相對落后

    生產(chǎn)計劃環(huán)節(jié)一直沒有體現(xiàn)在以往搭建的信息化系統(tǒng)中，從生產(chǎn)計劃的排產(chǎn)到現(xiàn)場的執(zhí)行，都是人為溝通，手工計算很多，造成成品計劃管理的隨意性和滯后性，對市場需求的反應(yīng)速度不夠；在各異地分子公司脫離總部生產(chǎn)基地后，現(xiàn)象尤為明顯。

    銷售環(huán)節(jié)，來自市場的銷售預(yù)測和后續(xù)的業(yè)務(wù)訂單，無實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作支撐，個人預(yù)測和經(jīng)驗占比重較大，從而銷售戰(zhàn)略的執(zhí)行中有誤區(qū)存在。銷售報價環(huán)節(jié)遲緩，也延誤了銷售策略的調(diào)整。

    采購環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)單元在材料的相互轉(zhuǎn)移過程中，因為信息孤島的存在，所以公司內(nèi)部業(yè)務(wù)交易的單據(jù)是重復(fù)操作的，不僅效率低下，而且對賬等環(huán)節(jié)繁瑣。

    質(zhì)量管理跟生產(chǎn)系統(tǒng)一樣，一直沒有體現(xiàn)在以往的信息化系統(tǒng)中。質(zhì)檢信息游離于現(xiàn)有的進銷存系統(tǒng)之外，對材料的質(zhì)量管控及成品電池的售后追蹤帶來了問題。

    公司計劃預(yù)算準確性不高，預(yù)算的過程控制沒有與計劃統(tǒng)一協(xié)調(diào)。財務(wù)部門只能針對發(fā)生的業(yè)務(wù)進行事后考核和分析，對于預(yù)算的執(zhí)行根本無從事前控制。

    研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)設(shè)計的圖紙和下達到車間現(xiàn)場的作業(yè)指導(dǎo)書都是紙質(zhì)的，不僅更新慢，而且成品設(shè)計的執(zhí)行、材料消耗同車間現(xiàn)場管理存在不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。

    2.3信息延時反應(yīng)

    生產(chǎn)現(xiàn)場的信息不能有效反映到銷售系統(tǒng)，更不能準確的推到前端銷售市場上，銷售市場的瞬間信息也不能被生產(chǎn)經(jīng)營抓取到信息在這條鏈上反映滯后；

    財務(wù)資金的控制與預(yù)算沒有相結(jié)合，財務(wù)不能有效把控成本，很多后期資金的運作只有到接近年底才有所控制。

    原材料采購市場的價格信息瞬息萬變，公司日常發(fā)生的材料和費用應(yīng)該能更貼近經(jīng)營成本分析，這方面，以往系統(tǒng)功能存在欠缺。

3 項目實施分析

    針對公司現(xiàn)有系統(tǒng)的功能不足和管理的疏漏點，我們決定建設(shè)以ERP系統(tǒng)為核心企業(yè)整體信息化管理平臺，并研究制定了解決方案：

    3.1 數(shù)據(jù)標準平臺建立

    根據(jù)公司實施信息化“整體布局、分布實施”的理念，目前計劃2014年一期上線單位涉及到三個制造單元和兩個業(yè)務(wù)單元，未來三到五年，公司全部分子公司ERP平臺整體實施完成。股份十余家分子公司的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈及財務(wù)信息都會集成到一個平臺，基礎(chǔ)資料在全公司編碼采用統(tǒng)一標準，平臺應(yīng)用同一平臺，信息化制度應(yīng)用一致。

    公司組織架構(gòu)之間變動不會影響到后期業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的運轉(zhuǎn)，信息構(gòu)建基準不變。

    3.2 生產(chǎn)采購計劃環(huán)節(jié)的快捷反應(yīng)

    在ERP系統(tǒng)應(yīng)用環(huán)境下，公司可以及時掌握十余家分子司生產(chǎn)過程中的每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)上能夠快速的響應(yīng)主機配套廠商需求，公司生產(chǎn)計劃模式將由經(jīng)驗式的手工作業(yè)管理逐步轉(zhuǎn)換到精確的MPS自動計算和調(diào)整，人為計算參與度會逐步降低，經(jīng)驗將逐步被科學(xué)計算管理取代。

    ERP系統(tǒng)將生產(chǎn)計劃和物料采購計劃融合到一起，流水線式的計劃管理模式的運用將非常有利于分公司的整個生產(chǎn)計劃的統(tǒng)籌把握，實時了解計劃的需求和進度。目前公司在生產(chǎn)計劃、采購計劃及執(zhí)行都是分解管理的，二者之間的手工作業(yè)溝通對物料的管理和控制都不夠精細，生產(chǎn)計劃的下達采購計劃的執(zhí)行并不及時，采購計劃也不知曉生產(chǎn)計劃的緊迫程度，人為跟蹤生產(chǎn)計劃的調(diào)整而調(diào)整物料采購，在批量和批次都加大的情形下就變得更為困難。ERP系統(tǒng)的齊套領(lǐng)料和分析將解決物料同步管理，會使生產(chǎn)組織和采購物料有序進行，車間現(xiàn)場執(zhí)行單位不用再頻繁更換和調(diào)料。

    3.3生產(chǎn)現(xiàn)場指導(dǎo)執(zhí)行的快捷反應(yīng)

    ERP系統(tǒng)設(shè)計的理念是信息集中的理念，由銷售預(yù)測和銷售訂單發(fā)起，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計及材料消耗的制定、到生產(chǎn)現(xiàn)場的計劃和執(zhí)行，都將動態(tài)的展示信息的流動，實現(xiàn)覆蓋各分子公司之間生產(chǎn)、供銷、人力、財務(wù)、物流等生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的溝通與共享。研發(fā)中心的工藝設(shè)計數(shù)據(jù)將直接指導(dǎo)車間現(xiàn)場生產(chǎn)，各環(huán)節(jié)將逐步替代全手工的流轉(zhuǎn)方式，這是公司一個基礎(chǔ)管理“質(zhì)”的飛躍，研發(fā)單位將可以直接參與到現(xiàn)場的管理。

    3.4業(yè)務(wù)交易環(huán)節(jié)操作的簡化

    供應(yīng)鏈平臺在集成后，業(yè)務(wù)單元之間的業(yè)務(wù)發(fā)生都將采用“推送方式”生成對方業(yè)務(wù)單據(jù)，業(yè)務(wù)高度集成。例如系統(tǒng)中的“公司間訂單”和“直接訂單”的應(yīng)用，制造單元的生產(chǎn)計劃生成物料需求計劃，經(jīng)過Mrp運算和再訂購點的設(shè)計產(chǎn)生采購建議，利用ERP系統(tǒng)的“公司間訂單”會直接生成貿(mào)易公司的銷售訂單，貿(mào)易公司的計劃員根據(jù)銷售訂單，利用“直接訂單”功能生成貿(mào)易公司的采購訂單，一連串的業(yè)務(wù)只有源頭一張生產(chǎn)計劃，既簡化了制造單元和職能部室間的重復(fù)制單的繁雜操作和對賬過程，又將業(yè)務(wù)連貫性的串接起來，使生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)有序的進行。

    3.5標準成本的嘗試應(yīng)用

    根據(jù)ERP軟件的設(shè)計，股份公司將對成品和半成品采用標準成本法進行核算，不同于以往的實際成本計算，對于公司來說，這是個會計核算體系非常大的改變，相比實際成本法核算各有千秋。標準成本法在財務(wù)預(yù)算的編制和控制、成品電池的價格決策和預(yù)測以及簡化存貨核算的財務(wù)處理上都將體現(xiàn)出優(yōu)越性，但是我們也將公司實際應(yīng)用做更多的貼近業(yè)務(wù)的實際測試，以符合公司發(fā)展需要。

    3.6內(nèi)控思想的融合

    公司在2012年進行了涉及全部經(jīng)營業(yè)務(wù)的內(nèi)控設(shè)計，使公司業(yè)務(wù)執(zhí)行更為嚴謹，有據(jù)可依。而我們實施新的ERP系統(tǒng)，不僅不能脫離公司設(shè)計好的內(nèi)控邏輯，更要緊密貼合內(nèi)控思想。ERP系統(tǒng)在內(nèi)控上體現(xiàn)了更多地管理內(nèi)控，例如我們將嚴格控制客戶的信用額度，如果客戶應(yīng)收款超過公司設(shè)定額度，將不再允許公司下單發(fā)貨給客戶，同樣也可以提前設(shè)定供應(yīng)商對我們的信用授權(quán)，如果我們欠款額度超支，我們的采購計劃員將不能制定采購訂單，對采購業(yè)務(wù)進行有提醒警示作用。

    3.7 質(zhì)量管理體系應(yīng)用

    以往，我們對質(zhì)量管理在業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的執(zhí)行上會有所忽略，但是公司一直想做好質(zhì)量管理體系，并將納入信息化管理范疇。目前，我們考察了ERP系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系的幾個功能點，有比較好的應(yīng)用貼近公司實際，例如，公司采購的材料如果設(shè)定在收貨環(huán)節(jié)必須經(jīng)過質(zhì)檢程序才能后期領(lǐng)用，那么系統(tǒng)將一直等到質(zhì)檢結(jié)果合格才能后續(xù)生產(chǎn)領(lǐng)用，質(zhì)檢結(jié)果的滯后將直接影響系統(tǒng)應(yīng)用，避免了以往質(zhì)檢環(huán)節(jié)的人為延誤，同時質(zhì)檢追蹤將詳細體現(xiàn)質(zhì)檢的完整過程。

4  項目實施過程

    項目從2013年5月開始正式進入ERP實施調(diào)研階段，公司由信息部門牽頭組織各業(yè)務(wù)單元，配合ERP系統(tǒng)實施方，共同實施ERP系統(tǒng)。經(jīng)過兩個多月的前期調(diào)研，對公司十余家分子公司、近二十個職能部室實地訪談后，出具了初步解決方案，于2013年10月開始至今，又做了業(yè)務(wù)需求調(diào)研、方案設(shè)計、軟件產(chǎn)品培訓(xùn)、系統(tǒng)參數(shù)配置、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)環(huán)境建設(shè)、基礎(chǔ)標準規(guī)范的制定等繁雜工作，其中,軟件的產(chǎn)品培訓(xùn)累積達到了四十場次，培訓(xùn)人數(shù)近六百人次。

    為保證項目實施的順利推進，公司專門成立了信息化領(lǐng)導(dǎo)小組、信息化推進小組，信息技術(shù)中心作為公司內(nèi)實施主要力量。雙方項目組間建立了良好的溝通，保障了實施過程的順利進行。

5  項目展望

    項目組對公司的信息化規(guī)劃是分三期進行，計劃在四年之內(nèi)完成。十余家分子公司在此期間內(nèi)上線，而且產(chǎn)品線內(nèi)容有所不同，對公司團隊的配合、實施智慧都是個考驗，

    ERP系統(tǒng)的運用對公司管理的促進作用是毋庸置疑的，但是同時也對公司的整個管理模式做出了更高的要求，我們必須對ERP系統(tǒng)以及公司自身的管理現(xiàn)狀進行準確的認識，并在此基礎(chǔ)上，積極的對生產(chǎn)計劃模式、采購模式、銷售模式、物流管理模式進行新的探索與改進，使得公司整個效益有大的提升。

    目前，系統(tǒng)在緊張實施，公司對軟件的功能尚也處在認識階段，存在項目組參與人員對軟件的認識不足、不理解現(xiàn)象，使用過程中有許多流程或者字段并不完全符合公司傳統(tǒng)習慣，需要公司來適應(yīng)和接受。

    公司既然決心要上ERP，那么我們無論從軟件的設(shè)計還是管理理念，都要多思考軟件帶來的管理理念，抱著不斷吸收和學(xué)習的態(tài)度來應(yīng)用該軟件。

    相信在公司全體員工的共同努力下，ERP系統(tǒng)會成功上線，公司基礎(chǔ)管理水平將有“質(zhì)”的提高，整體運營水平有較大改善，最終實現(xiàn)以信息化為動力支持下的管理提升。
         

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本文標題：淺談風帆股份公司ERP項目實施

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