我國已成為木工機(jī)械生產(chǎn)大國，年產(chǎn)值已達(dá)100億元，每年還有部分木工機(jī)械設(shè)備銷往歐洲、美洲、中東、非洲的一些國家。為提高市場的競爭力，木工機(jī)械企業(yè)紛紛上線ERP，進(jìn)行信息化改造。但由于管理基礎(chǔ)薄弱、信息處理缺失，加之ERP本身存在問題，企業(yè)ERP應(yīng)用效果并不理想，由于房地產(chǎn)市場成交萎縮，家具市場隨之走低，與之密切相關(guān)的木工機(jī)械行業(yè)受到較大的影響，迫切要求企業(yè)優(yōu)化計劃，降低成本，進(jìn)一步整合以提高其效用。

    1我國木工機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀

    1.1我國木工機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)管理存在的問題

    我國木工企業(yè)主要聚集在青島、珠三角等地區(qū)。隨著信息技術(shù)革命，世界裝備制造業(yè)管理思想與方法的發(fā)生根本性變化，而我國木工機(jī)械行業(yè)起步較晚，生產(chǎn)管理科學(xué)水平較低，艱難地接受著信息技術(shù)帶來的變革。管理上出現(xiàn)問題有：信息不暢，生產(chǎn)相關(guān)的信息不能及時有效地反饋至相關(guān)部門，市場信息也不能及時有效地反饋至研發(fā)、計劃、生產(chǎn)部門；其次是部門之間權(quán)責(zé)不明，在實際管理過程中存在著多頭管理，或管理真空。

    1.2我國木工機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)ERP應(yīng)用模式及現(xiàn)狀

    ERP實施稱為“一把手”工程。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、全員培訓(xùn)參與、企業(yè)流程重組、風(fēng)險控制是其重要因素。木工企業(yè)ERP應(yīng)用步驟一般為：首先選擇ERP軟件服務(wù)商。項目的前期階段由軟件商與企業(yè)員工成立專門團(tuán)隊，進(jìn)行企業(yè)診斷、需求分析，確立系統(tǒng)實施目標(biāo)；其次項目實施階段，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置；最后項目全面實施。

    我國的木工企業(yè)多數(shù)是中小型的，企業(yè)核心競爭能力在于自身管理能力和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，在資金、管理、成本、人才吸引等不能跟大型企業(yè)相比。企業(yè)在實施ERP項目的時候沒有結(jié)合自身實際情況而照搬大企業(yè)實施ERP模式。ERP項目的實施確實為木工企業(yè)帶來了良好的信息平臺支持，但由于實施過程不完整，做不到持續(xù)改進(jìn)，管理模式與實際的發(fā)展不相適應(yīng)。

    1.3我國木工機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)ERP應(yīng)用中存在的問題

    1.3.1基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料不完整

    設(shè)計環(huán)節(jié)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)脫節(jié)，工程師在設(shè)計產(chǎn)品時對公司材料情況不了解，物料換算單位不統(tǒng)一，造成ERP中重要的信息資料—物料清單不準(zhǔn)確。

    1.3.2業(yè)務(wù)流程混亂

    在多數(shù)木工企業(yè)，計劃部門從屬于生產(chǎn)部門，計劃執(zhí)行過程無法監(jiān)督。銷售零配件、返工零件、外發(fā)加工零件不按ERP流程運(yùn)行，沿用企業(yè)老的方法，缺乏制度執(zhí)行力度和緊急事件處理流程。

    1.3.3目標(biāo)定位不清晰

    很多企業(yè)認(rèn)為ERP是解決管理問題的良藥，ERP系統(tǒng)一旦實施就包治百病。具體實施過程中簡單理解為企業(yè)信息系統(tǒng)工程。找不到真正核心的問題點，ERP項目到最后成為投資大，收效甚微的“雞肋”。

    1.3.4可變因素太多

    ERP涉及企業(yè)管理理念變革、企業(yè)流程的重組、再造。公司推進(jìn)ERP項目的過程中，沒有建立持續(xù)的管理和培訓(xùn)規(guī)范制度。系統(tǒng)操作人員素質(zhì)不確定使系統(tǒng)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，眾多可變因素導(dǎo)致系統(tǒng)數(shù)據(jù)不可信。

2我國木工機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)ERP生產(chǎn)計劃優(yōu)化

    2.1我國木工機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)ERP生產(chǎn)計劃制定的典型流程

    木工機(jī)械是典型的備貨生產(chǎn)行業(yè)。企業(yè)一般計劃流程是：年初根據(jù)上一年銷售和市場預(yù)測制定本年度主生產(chǎn)計劃，然后依據(jù)年度計劃分解成為大致的月計劃，具體月計劃根據(jù)上月計劃完成情況和銷售情況調(diào)整，本月總裝計劃和下月齊套計劃展算成自制零件與外購件計劃。

    2.2我國木工機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)ERP生產(chǎn)計劃優(yōu)化的方法

    2.2.1計劃流程優(yōu)化分析的方法

    計劃流程優(yōu)化分析的方法主要使用的是以下幾種：①目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計（ESIA）法；②6西格瑪（DMAIC）改進(jìn)方法；③標(biāo)準(zhǔn)化維持法（SDCA）；④約束理論（TOC）；⑤標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法等等。

    本文用6西格瑪（DMAIC）改進(jìn)方法對木工企業(yè)計劃進(jìn)行優(yōu)化，DMAIC法是定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，用于對現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等。

    2.2.2基于西格瑪（DMAIC）的木工機(jī)械企業(yè)ERP生產(chǎn)計劃優(yōu)化

    木工機(jī)械企業(yè)具有離散型制造業(yè)的特點，呈現(xiàn)出多目標(biāo)、多約束、動態(tài)隨機(jī)的環(huán)境條件。本文根據(jù)行業(yè)特點，結(jié)合實例，運(yùn)用DMAIC法對計劃流程進(jìn)行優(yōu)化。

    ①進(jìn)行系統(tǒng)分析。

    先對現(xiàn)有計劃一般流程進(jìn)行系統(tǒng)的分析，對于已經(jīng)表露出來的問題進(jìn)行調(diào)研，確定計劃流程優(yōu)化后要達(dá)到的目標(biāo)。

    ②計劃流程分析。

    對于現(xiàn)有的木工企業(yè)計劃流程進(jìn)行詳細(xì)分析與梳理。清晰原有流程和流程中關(guān)鍵性因素，找出原有生產(chǎn)計劃流程的癥結(jié)所在。對于原有計劃流程分析是發(fā)現(xiàn)問題的重要過程。

    ③改善流程與設(shè)計新流程。

    根據(jù)上一步驟明確問題所在后，根據(jù)計劃的要達(dá)到的目標(biāo)，結(jié)合計劃制定的原則，改善原有流程或者重新設(shè)計流程，識別關(guān)鍵性核心流程，剔除冗余的環(huán)節(jié)，重新構(gòu)建計劃流程新模型。

    最后評價與實施新流程。根據(jù)現(xiàn)實條件實現(xiàn)新流程，對于新流程實施進(jìn)行評價。同時，流程優(yōu)化是一個動態(tài)的優(yōu)化過程，要不斷地對流程進(jìn)行分析診斷、設(shè)計、實施。

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