全業(yè)務運營時代，帶來了從盈利模式到商務模式、運營模式的巨大變革，對現(xiàn)有運營商運營機制帶來的是革命性的沖擊和挑戰(zhàn)。電信重組的完成使得中國電信運營市場進入了一個新的時代—全業(yè)務運營時代，這對整個電信運營市場的競爭態(tài)勢產(chǎn)生重要影響；對運營商來說，電信重組既是機遇也是挑戰(zhàn)。
一、全業(yè)務競爭環(huán)境下業(yè)務流程的優(yōu)化與整合
當前在全業(yè)務運營的大背景下，國際上依然有許多具有全業(yè)務運營資格的電信運營商采取分業(yè)運營的模式，即成立不同的子公司分別對某一個業(yè)務進行運營。子公司之間采取獨立核算的方式。業(yè)務流程的融合相對于業(yè)務融合和網(wǎng)絡融合將更為困難，如果說業(yè)務融合和網(wǎng)絡融合是全業(yè)務運營的外在表現(xiàn)，那么業(yè)務流程的融合就是全業(yè)務運營的精神和魂魄，是全業(yè)務運營的最高境界。業(yè)務融合和網(wǎng)絡融合是一個相對較長的過程，這主要受用戶市場需求和技術的影響，而業(yè)務融合和網(wǎng)絡融合的階段實現(xiàn)，離不開業(yè)務流程融合的實時支撐�？梢哉f，業(yè)務融合與網(wǎng)絡融合是業(yè)務流程融合的驅動力。因此，業(yè)務流程的優(yōu)化與重整也是一個逐步實施、長期且持續(xù)的工作過程，與業(yè)務融合與網(wǎng)絡融合的階段步調(diào)保持一致。
根據(jù)以上內(nèi)容的實施，還須重視以下過程的落實：
業(yè)務流程的梳理。在全業(yè)務競爭環(huán)境下，用戶、業(yè)務、營銷體系都可以發(fā)生變化，因此有必要從用戶市場出發(fā)，對業(yè)務流程進行研究，確定新的業(yè)務從頭到尾涉及多少環(huán)節(jié)。
1.業(yè)務流程的調(diào)整與優(yōu)化。本著企業(yè)效益、用戶滿意度（競爭壓力）、運作效率、風險管控四者相均衡的原則，充分考慮和采取相應的技術手段，對梳理好的業(yè)務流程進行必要的調(diào)整和優(yōu)化，確定最佳的業(yè)務流程時間長度和資源耗費。
2.部門（崗位）職責定位。從部門職責、崗位職責出發(fā)，確定其在業(yè)務流程各個環(huán)節(jié)所應當承擔的職責和定位；在此基礎上，對相關業(yè)務流程環(huán)節(jié)進行一定的拆分與合并，最終保證各個部門（崗位）在所設計各個環(huán)節(jié)上的嚴格分工與各負職責，避免出現(xiàn)職責不清、扯皮的事情。
3.響應時限與信息管理。制訂各個崗位在業(yè)務流程各個環(huán)節(jié)所要求的響應時限，規(guī)定各個環(huán)節(jié)所需要的信息輸入、處理、輸出的規(guī)則與憑證。
4.業(yè)務流程運作支撐體系優(yōu)化。對業(yè)務流程所涉及的支撐體系，例如，IT 計費系統(tǒng)、BI、內(nèi)部OA 系統(tǒng)的相應功能進行升級和優(yōu)化，以保證新的業(yè)務流程能夠順利運作。
5.業(yè)務流程監(jiān)控體系優(yōu)化。對業(yè)務流程的管控體系進行優(yōu)化，保證能對新的業(yè)務流程進行有效的監(jiān)控和管理。
二、全業(yè)務運營視域下電信運營的外包模式
電信運營商為了獲取全業(yè)務時代的競爭優(yōu)勢，往往采取非核心業(yè)務外包策略，加強資源聚合，通過外包商的專業(yè)能力來滿足多方需求，提升業(yè)務創(chuàng)新能力和資源使用效率。它包括信息產(chǎn)品的生產(chǎn)、供應、傳播和接收四個部分。其中，生產(chǎn)階段包括內(nèi)容生產(chǎn)、管理和應用開發(fā)三個部分，這部分可外包給內(nèi)容提供商完成，或由雙方合作開發(fā)完成。供應階段包括應用平臺運行、移動網(wǎng)絡接入和網(wǎng)絡維護三個環(huán)節(jié)，其中應用平臺運行和網(wǎng)絡接入是移動運營商的核心業(yè)務，由運營商完成，網(wǎng)絡維護的任務由外部承包商完成。傳播階段是整個價值鏈與最終客戶的唯一接口，由運營商主導。運營商將通過對客戶需求的深入分析，將不同的應用進行整合協(xié)同創(chuàng)新，為客戶建立自由開放的多接入渠道，利用各種營銷手段來吸引客戶購買和使用服務，并向客戶提供全面的售后服務。
為了區(qū)分企業(yè)哪些業(yè)務需要外包，首先按照“戰(zhàn)略性”維度，把業(yè)務分為核心業(yè)務、新興業(yè)務、一般業(yè)務三類。“戰(zhàn)略性”是指綜合考慮經(jīng)營收入比重、產(chǎn)品競爭優(yōu)勢、未來發(fā)展?jié)摿θ矫嬉蛩�，判斷該業(yè)務對企業(yè)的戰(zhàn)略意義大小。按照“戰(zhàn)略性”將業(yè)務分類之后，進一步按照執(zhí)行力的標準劃，判斷不同業(yè)務適用的外包模式。“執(zhí)行力”是指參考該業(yè)務本身的技術復雜程度和協(xié)作性，運營商是否能獨立完成該業(yè)務的全部流程的能力。
1.核心業(yè)務。是指在公司現(xiàn)有業(yè)務體系中，占經(jīng)營收入比重較高，在市場中具有較強競爭優(yōu)勢的業(yè)務。該類業(yè)務能夠帶來大部分利潤和流動現(xiàn)金，對近期業(yè)績關系重大，能夠培育公司的核心能力。經(jīng)營收入占比和市場競爭優(yōu)勢是判斷該類業(yè)務的重要標準。
2.關鍵業(yè)務。是指現(xiàn)階段收入比重不及核心業(yè)務，但是已經(jīng)具備清晰的商業(yè)模式，能夠帶來一定收益，具備發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務。該類業(yè)務代表了公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，有潛力在未來發(fā)展成公司的核心業(yè)務。衡量該類業(yè)務的主要標準是業(yè)務收入、商業(yè)模式和用戶規(guī)模增長速率。
3.新興業(yè)務。是目前作為市場試點的業(yè)務，是企業(yè)為研究未來市場和行業(yè)發(fā)展趨勢所做出的嘗試性努力。這類業(yè)務目前尚不具備清晰的商業(yè)模式，也不能為公司帶來實質性的盈利，但具備在未來發(fā)展成為關鍵業(yè)務甚至核心業(yè)務的潛力，因此公司必須持續(xù)這方面進行投資和培育。衡量該類業(yè)務的主要標準是技術發(fā)展走勢、公司發(fā)展戰(zhàn)略、標桿運營經(jīng)驗等。
4.一般業(yè)務。是指企業(yè)必不可少，但是無法創(chuàng)造利潤的業(yè)務。該類業(yè)務一般不具備復雜的技術含量或未來發(fā)展?jié)摿�，企業(yè)可以透過外包關系來加以取得。
三、對全業(yè)務運營的前瞻
隨著各運營商企業(yè)重組的深度推進以及新的行業(yè)政策陸續(xù)出臺，各運營商會在總結前期經(jīng)驗的基礎上不斷優(yōu)化資源配置并持續(xù)提升自身的全業(yè)務運營能力，結合國外全業(yè)務運營的經(jīng)驗以及國內(nèi)電信服務業(yè)的發(fā)展特點，可以預計未來國內(nèi)全業(yè)務運營將可能體現(xiàn)以下特點：
1.創(chuàng)新能力與執(zhí)行能力將成為影響運營商全業(yè)務競爭力的重要因素�；A電信服務業(yè)歷來是同質化較高的市場，某個運營商的創(chuàng)新往往很快被競爭對手所模仿，而隨著通信技術走向全IP化與網(wǎng)絡融合加速，傳統(tǒng)電信業(yè)務市場的同質化將更為突出。在這種背景下，創(chuàng)新能力與執(zhí)行能力將成為影響運營商全業(yè)務競爭力的重要因素，因為只有不斷創(chuàng)新才能使運營商獲得差異化競爭能力，而較高的執(zhí)行能力則不僅有利于在同質競爭中領先于對手而且能夠提高創(chuàng)新行為的市場轉化率。目前，各運營商的體制仍不同程度存在不利于鼓勵創(chuàng)新的因素，例如，運營商對于一線員工的考核指標主要側重在放號和收入等短期行為上，這客觀上降低了員工主動進行創(chuàng)新的意愿。在執(zhí)行能力建設方面，由于國內(nèi)電信運營商企業(yè)經(jīng)營的地域范圍大而且員工數(shù)量多，如何提升執(zhí)行能力歷來是各運營商面臨的重要課題。由于組織架構、歷史包袱、企業(yè)重組任務、企業(yè)文化等不同，各運營商的現(xiàn)有執(zhí)行力水平實際上已拉開一定差距，這也在近期運營商的部分實際經(jīng)營行為中得到了體現(xiàn)。例如，進入2009年后有兩家運營商幾乎同時啟動了3G上網(wǎng)本計劃，其中一家運營商集中資源發(fā)展并比計劃提前一個月實現(xiàn)了產(chǎn)品上市，這家運營商因此抓住了國內(nèi)上網(wǎng)本市場在2009年4～5月一度高速增長的機會，但另外一家運營商由于執(zhí)行力等問題使項目進度晚于計劃，當產(chǎn)品能夠上市時上網(wǎng)本市場已經(jīng)發(fā)展放緩，從而錯失了市場機會。
2.各運營商全業(yè)務運營思路有所側重將長期存在。由于企業(yè)背景、政策環(huán)境與市場走向成熟后需求細分等綜合因素影響，預計在未來一段時期內(nèi)各運營商的全業(yè)務運營策略仍表現(xiàn)出明顯的側重性與針對性。由于在南北方市場的各主要業(yè)務領域中三大運營商的實力差距明顯，而且這種復雜的不平衡格局短期內(nèi)發(fā)生根本變化的可能性不大，因此，雖然各運營商會根據(jù)市場格局與政策環(huán)境的變化動態(tài)調(diào)整其運營策略，但其保持并強化原有優(yōu)勢的同時往新業(yè)務領域滲透的基本戰(zhàn)略思維不會改變。另外，市場走向成熟后用戶需求往往進一步細分，這要求運營商在具備全業(yè)務服務能力的同時需要具備有針對性的競爭優(yōu)勢，例如，某運營商在最近的一次大型客戶調(diào)研中就發(fā)現(xiàn)，雖然客戶對運營商的多業(yè)務捆綁策略普遍表現(xiàn)出可接受的態(tài)度，但更傾向于單獨選擇不同運營商優(yōu)勢業(yè)務的客戶數(shù)量規(guī)模也不小，而且在通信市場發(fā)展越成熟的地區(qū)這類客戶的比例就越高，這是運營商值得注意的。
3.運營商的業(yè)務融合將從目前的業(yè)務捆綁為主向終端融合與網(wǎng)絡融合穩(wěn)步推進。融合是提升全業(yè)務競爭能力的重要方式，從國外電信運營商融合戰(zhàn)略的實踐看，運營商一般經(jīng)歷從業(yè)務捆綁—業(yè)務融合—終端融合—網(wǎng)絡融合不斷推進并深入的過程。目前，國內(nèi)電信運營商除通過多業(yè)務捆綁加強用戶爭奪與挽留外，還通過開發(fā)跨網(wǎng)絡的融合業(yè)務改善客戶的體驗，如中國移動的“飛信”和中國電信的“天翼Live”，這兩個業(yè)務產(chǎn)品具備PC、手機等多種客戶端，客戶可以通過PC 和手機等接入不同的網(wǎng)絡并隨時隨地使用即時通訊服務。雖然現(xiàn)階段各運營商由于傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務領域存在差異而各自的多業(yè)務捆綁策略有一定差異性，但多業(yè)務捆綁本身容易被競爭對手模仿，而且未來隨著各運營商傳統(tǒng)優(yōu)勢領域被相對削弱，單純的業(yè)務捆綁也將最終走向同質化，因此，通過終端融合與網(wǎng)絡融合來開發(fā)更多的融合業(yè)務／產(chǎn)品將成為運營商的必然選擇。國內(nèi)運營商對推動終端融合已積累了一定經(jīng)驗，如原中國聯(lián)通的GSM／CDMA 雙模世界風手機。未來隨著技術的發(fā)展以及政策管制的放松，WAPI 手機及多模終端等融合終端產(chǎn)品將加速豐富。網(wǎng)絡融合是融合的高級階段，其順利推進需要技術、體制等一系列資源的充分支撐，預計各運營商網(wǎng)絡融合的速度與效果將綜合取決于IMS 等系列新技術的成熟進程以及運營商運營能力等因素。
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本文標題：業(yè)務流程的優(yōu)化與整合：全業(yè)務運營模式研究
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