一、財(cái)務(wù)共享流程管理的必要性

    流程(Process)是指一組為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相關(guān)活動。流程是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都需要流程來驅(qū)動，它把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人(部門)輸送到其他人員(部門)并得到相應(yīng)的結(jié)果，再返回到相關(guān)的人(或部門)。一個(gè)企業(yè)不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商之間都是靠流程來進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作。流程在流轉(zhuǎn)過程可能會攜帶相應(yīng)的實(shí)務(wù)流、資金流、信息流進(jìn)行流轉(zhuǎn)，一旦流轉(zhuǎn)不暢就會導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作不暢。

    流程管理(process management)是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理內(nèi)涵中包含了幾個(gè)關(guān)鍵詞：規(guī)范化、流程、持續(xù)性和系統(tǒng)化。流程自然是流程管理的核心，流程管理的本質(zhì)是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。流程管理中的流程應(yīng)是面向客戶目標(biāo)的流程。流程中的活動都應(yīng)該是增值的流程。流程管理保證了一個(gè)組織的業(yè)務(wù)流程是經(jīng)過精心的設(shè)計(jì)，并且這種設(shè)計(jì)可以不斷地持續(xù)下去。使流程本身可以保持永不落伍。共享服務(wù)的核心也是流程的共享。共享服務(wù)中心的建設(shè)前后的主要思路是不斷分析、鑒別、改進(jìn)、優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，使流程真正做到最優(yōu)化。在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程中，流程標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化是財(cái)務(wù)共享服務(wù)得以高效運(yùn)作的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)信息化的前提。但是如何使標(biāo)準(zhǔn)化的流程能夠完整地執(zhí)行下去，不出偏差，則是擺在財(cái)務(wù)共享中心中介咨詢商與中心建設(shè)管理者面前的一個(gè)重要問題。為此，我們必須對企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理。制定嚴(yán)謹(jǐn)、統(tǒng)一、精簡的標(biāo)準(zhǔn)化流程。

二、流程再造的時(shí)間和順序選擇

    流程再造是流程管理的核心環(huán)節(jié)。它是對企業(yè)財(cái)務(wù)的流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)的一個(gè)過程，最終促進(jìn)企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面績效的改善。

    建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，一個(gè)重要的選擇決策是財(cái)務(wù)流程再造的時(shí)間和順序的選擇問題。通常這時(shí)我們面臨兩種選擇：到底是在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前對財(cái)務(wù)流程再造，還是將財(cái)務(wù)流程再造與建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心同時(shí)進(jìn)行。根據(jù)實(shí)踐，我們傾向于首先實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中化。例如，收入集中核算、成本費(fèi)用集中核算、資產(chǎn)集中核算、稅費(fèi)集中核算、會計(jì)檔案集中和報(bào)賬支持等集中后，再進(jìn)行財(cái)務(wù)流程的再造，即本著先集中后改造的思路進(jìn)行流程再造。根據(jù)國內(nèi)成功的案例——中興通訊集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的過程，其財(cái)務(wù)共享的步驟也是經(jīng)歷了財(cái)務(wù)統(tǒng)一、財(cái)務(wù)集中、財(cái)務(wù)共享這樣一個(gè)過程。這是由于在業(yè)務(wù)集中的過程中，對其流程進(jìn)行改造的成本最低，且比較而言，也更加容易。當(dāng)然，需要承認(rèn)的是，還應(yīng)關(guān)注企業(yè)目前流程的成熟度。國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)管理人員不能將流程說清楚。究竟與其工作相關(guān)的流程有哪些，這些流程如何運(yùn)作，甚至對同一個(gè)流程，不同的人說出來都不一樣。所以，針對我國的企業(yè)流程現(xiàn)狀，我們傾向于先進(jìn)行財(cái)務(wù)集中，然后再進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造。當(dāng)然，這個(gè)過程中，應(yīng)允許先保留一部分各地的個(gè)性化處理，隨后再逐步規(guī)范和改進(jìn)。

    需要明確的是，無論企業(yè)怎樣選擇流程再造的方式，核心的原則還是把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)。

三、財(cái)務(wù)共享核心業(yè)務(wù)處理流程概覽

    財(cái)務(wù)共享建設(shè)的過程本身就是企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的過程。未實(shí)行財(cái)務(wù)共享前。企業(yè)的報(bào)賬、核算、結(jié)算的流程都是分散在各地的分子公司單獨(dú)進(jìn)行的。這時(shí)。企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)出多個(gè)分公司多條流程，每條流程上的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)、效率和風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范都不盡相同，這就帶來了報(bào)表合并的難度和對數(shù)據(jù)真實(shí)性的質(zhì)疑。

    為此，在率先實(shí)施財(cái)務(wù)的集中管理時(shí)。各分子公司應(yīng)在集中的要求下，統(tǒng)一調(diào)整現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，并將簡單事務(wù)性的會計(jì)核算工作向集團(tuán)集中，將財(cái)務(wù)權(quán)限上收，縮減地方財(cái)務(wù)人員編制(僅留下少數(shù)提供票據(jù)、原始憑證的基礎(chǔ)會計(jì)人員)，并最終制定一套適合所有分子公司的業(yè)務(wù)流程。其內(nèi)容應(yīng)涵蓋業(yè)務(wù)處理流程、崗位操作規(guī)范和管理制度三大類。這些也是進(jìn)一步實(shí)施財(cái)務(wù)共享建設(shè)的重要基石。

    先集中后再造的業(yè)務(wù)處理流程主要包括總賬管理、應(yīng)付賬款管理、應(yīng)收賬款管理、資產(chǎn)管理、成本管理、現(xiàn)金管理、費(fèi)用報(bào)銷管理等業(yè)務(wù)流程。在這些管理流程中，又以應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、費(fèi)用報(bào)銷最為核心，這也是企業(yè)實(shí)施最多的業(yè)務(wù)。這些與業(yè)務(wù)本身高度標(biāo)準(zhǔn)化。且有大量同質(zhì)業(yè)務(wù)支撐的特點(diǎn)相一致。

    (一)應(yīng)付賬款管理流程

    梳理應(yīng)付賬款管理流程，主要包括三個(gè)過程：1．發(fā)票采集信息。這個(gè)過程包括實(shí)物發(fā)票的接收和掃描。主要目的是提取發(fā)票信息并將這些信息作為后期處理的依據(jù)。其中，發(fā)票信息的提取有兩種方式，一種是通過影像系統(tǒng)掃描，另一種是供應(yīng)商直接登陸管理系統(tǒng)中錄入。如果企業(yè)實(shí)施了影像系統(tǒng)，那么采取第一種方法無疑是比較方便的。2．?dāng)?shù)據(jù)及業(yè)務(wù)處理。這個(gè)過程主要是實(shí)現(xiàn)審核、采集發(fā)票信息的復(fù)核以及向應(yīng)付賬款和支付信息的轉(zhuǎn)換。審核過程中檢查本次支付是否通過了足夠的權(quán)限審批。審核后，對影像中的重要信息需要錄入系統(tǒng)，并和發(fā)票采集過程中得到的信息進(jìn)行復(fù)核，對比無誤后，檢查發(fā)票的付款信息和賬務(wù)信息。這次復(fù)核無誤后將其導(dǎo)入ERP系統(tǒng)完成賬務(wù)處理。3．支付。ERP系統(tǒng)的應(yīng)付賬款模塊可以導(dǎo)出網(wǎng)銀接口標(biāo)準(zhǔn)的支付數(shù)據(jù)，通過網(wǎng)銀或者是銀企互聯(lián)來完成支付。支付完成后，通過供應(yīng)商管理系統(tǒng)告知供應(yīng)商，并接受其查詢。

    (二)應(yīng)收賬款管理流程

    應(yīng)收賬款管理流程則因?yàn)樯婕笆杖氲拇_認(rèn)，相對比較復(fù)雜。在原核算體制下，應(yīng)收賬款的流程核心業(yè)務(wù)包括訂單及合同管理、開票及收入確認(rèn)、收款及票據(jù)管理、對賬反饋和內(nèi)部控制等具體流程。具體來看：1．訂單及合同管理。這個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)一般是基于企業(yè)的電子商務(wù)系統(tǒng)和合同管理系統(tǒng)來完成的。當(dāng)市場人員提供獲得的合同訂單后，系統(tǒng)開始通過人工錄入或者影像掃描、識別的方法來記錄其中的關(guān)鍵信息，為后期財(cái)務(wù)共享的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支撐。2．開票及收入確認(rèn)。當(dāng)業(yè)務(wù)人員提出開具發(fā)票的要求后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將審核相應(yīng)的合同條款，開具發(fā)票。對于達(dá)到收入確認(rèn)條件的確認(rèn)收入，并將信息反饋到ERP系統(tǒng)中。3．收款及票據(jù)管理。當(dāng)接到客戶的付款通知后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心檢查銀行的付款記錄，確認(rèn)收款完成后，處理完成應(yīng)收賬款科目的會計(jì)處理。而對于收到的票據(jù)，可以根據(jù)資金管琿的需要進(jìn)行票據(jù)貼現(xiàn)或者是背書處理。4．對賬反饋。存確認(rèn)收款并入賬后，通過客戶關(guān)系符理系統(tǒng)將收款信息反饋給客戶，并和客戶定期對賬，以發(fā)現(xiàn)可能存在的錯(cuò)誤。在這種核算體制下這個(gè)流程的核心業(yè)務(wù)。采取資金集中管理的模式，取消各子公司獨(dú)立的收入賬戶，而采用內(nèi)部賬戶，當(dāng)存款數(shù)額達(dá)到母公司設(shè)置的限額時(shí)，款項(xiàng)自動劃撥到母公司的賬戶，同時(shí)對各子公司的資金額度變化進(jìn)行輔助記錄。而在新流程中因?yàn)槭湛畹攸c(diǎn)分散，所以在收款地就近以集團(tuán)總部的名義設(shè)立收款賬戶，各子公司財(cái)務(wù)部門收款人員將收入存入母公司收入賬戶，將銀行收款憑證交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行賬務(wù)處理，且負(fù)責(zé)收款業(yè)務(wù)的記賬。當(dāng)然，特定情況下，由于強(qiáng)勢客戶方對于收款主體和合同主體一致性的要求，使得仍然存在必須保留子公司收入戶的情況。

    (三)費(fèi)用報(bào)銷管理流程

    在原核算體制下，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門很難對分散在命國的分予公司的費(fèi)用報(bào)銷事宜進(jìn)行行效的控制，也就是說，費(fèi)用超額報(bào)銷是難以避免的。這一問題經(jīng)常反映在預(yù)算管理中。費(fèi)用報(bào)銷發(fā)生的金額大，頻率高，對時(shí)效和服務(wù)滿意度具有桐當(dāng)高的要求，也是最能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享規(guī)模效應(yīng)的環(huán)節(jié)。其具體流程要求包括：1．分子公司物理集中接收票據(jù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心票據(jù)崗在統(tǒng)一接收到票據(jù)后，需要對票據(jù)進(jìn)行簡單整理，檢查票據(jù)的條碼等相關(guān)要素是否打印完全，并按照票據(jù)的制作要求進(jìn)行質(zhì)量檢查，并進(jìn)行歸類整理，做好掃描準(zhǔn)備。2．票據(jù)掃描。票據(jù)經(jīng)過掃描轉(zhuǎn)換為影像存儲后，掃描系統(tǒng)將根據(jù)分配的條碼進(jìn)行自動分揀。最后將掃描影像上傳至服務(wù)器。3．單據(jù)審核與數(shù)據(jù)錄人。4．賬務(wù)處理。以上流程進(jìn)行完畢后，中心操作員將借助業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)形成ERP發(fā)票信息，并將這些信息導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中，最終形成賬務(wù)處理記錄。導(dǎo)人前，還需要對發(fā)票信息進(jìn)行復(fù)核，導(dǎo)入后需要進(jìn)行借款核銷、中轉(zhuǎn)等后續(xù)處理。5．銀行支付。業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的付款信息同樣也可以導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中，ERP系統(tǒng)將這些付款信息轉(zhuǎn)換為符合網(wǎng)絡(luò)銀行接口標(biāo)準(zhǔn)的文件輸出，出納將此導(dǎo)入剛絡(luò)銀行系統(tǒng)，完成支付。也就是說，可以直接在ERP系統(tǒng)中將付款信息發(fā)送至銀行服務(wù)器完成支付，避免文件傳導(dǎo)過程中的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。6．員工支付。在新流程中，各子公司財(cái)務(wù)部門不再進(jìn)行此項(xiàng)業(yè)務(wù)的處理，而完全交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過子公司財(cái)務(wù)和票據(jù)管理人員進(jìn)行的單據(jù)掃描與提交，進(jìn)行單據(jù)的審核，審核通過的單據(jù)再進(jìn)行單據(jù)的報(bào)銷。而不需要報(bào)銷申請人員親到出納處領(lǐng)取款項(xiàng)，可以通過銀企互聯(lián)直接將款項(xiàng)打到報(bào)銷申請人銀行卡上。與此同時(shí)，對報(bào)銷人員進(jìn)行信用評級，根據(jù)信用評級進(jìn)行以后報(bào)銷業(yè)務(wù)的處理。7．員工服務(wù)支持。費(fèi)用報(bào)銷面對的是企業(yè)的眾多員工，所以。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要提供強(qiáng)有力的服務(wù)支持系統(tǒng)，比較典型的是通過呼叫中心和設(shè)立內(nèi)郡財(cái)務(wù)郵箱的方式來接受員工對制度的咨詢和對單據(jù)的查詢。對于采用集中資金管理的企業(yè)來說，基于應(yīng)付和費(fèi)用報(bào)銷流程，可以優(yōu)化在各子公司的支出戶。通常情況下，無法完全取消各子公司的支出戶，主要是岡為存在需要托收、納稅等特殊情況的必要的本地支出。但大部分支業(yè)務(wù)可以納人集團(tuán)或總公司統(tǒng)一的立戶進(jìn)行支付。對于必須在當(dāng)?shù)刂Ц兜臉I(yè)務(wù)，也可以采用一事一撥的方式進(jìn)行管理，從而進(jìn)一步減少資金沉淀，加強(qiáng)資金的風(fēng)險(xiǎn)管理。

四、企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的核心程序與方法

    總體來看，財(cái)務(wù)流程再造的核心程序和方法包括：

    (一)財(cái)務(wù)流程分析

    財(cái)務(wù)流程分析的重要目標(biāo)是通過客觀、理性的分析，尋找再造的關(guān)鍵財(cái)務(wù)流程，并將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程與管理決策流程相剝離，實(shí)現(xiàn)分級管理。分析的內(nèi)容包括：現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的客戶需求，運(yùn)行所消耗的資源、選擇領(lǐng)先者進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、瓶頸環(huán)節(jié)查找，內(nèi)部控制及控制風(fēng)險(xiǎn)分析、流程的穩(wěn)定性測試、流程再造的投入產(chǎn)出比較等。例如，對于流程的瓶頸分析需要考慮：流程在執(zhí)行過程中資源分配的不均衡性，流程執(zhí)行者是否盡職，流程資源之間資源搶占與沖突產(chǎn)生的瓶頸情況。

    一般來說，并不是企業(yè)所有的財(cái)務(wù)流程都需要再造，事實(shí)上，財(cái)務(wù)流程也體現(xiàn)了“二八規(guī)律”，即創(chuàng)造企業(yè)80％價(jià)值的流程原則上只占企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的20％。因此，企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造之前，必須通過財(cái)務(wù)流程分析，尋找關(guān)鍵的20％的財(cái)務(wù)流程。對關(guān)鍵流程進(jìn)行深入的、全方位的分析，這是再造財(cái)務(wù)流程成功的關(guān)鍵之一。

    (二)財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化及重新設(shè)計(jì)

    財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化和重新設(shè)計(jì)是指在分析現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地改造和創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程。這里并不排除企業(yè)可能需要針對一些新的業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)從“零”考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程。比較而言，系統(tǒng)改造有利于短期績效的改進(jìn)，對于組織正常運(yùn)營工作干擾小，創(chuàng)建新流程，風(fēng)險(xiǎn)較低，但隨著時(shí)間的推移，績效的改進(jìn)程度會逐漸降低。

    重新設(shè)計(jì)創(chuàng)建新的流程顯然對于改進(jìn)企業(yè)績效的結(jié)果是非常有效的。但是，這種設(shè)計(jì)必然帶來組織的變革，并且需要面對組織過去所遺留甚至正在出現(xiàn)的“錯(cuò)誤”，尤其是面對大家已經(jīng)形成的習(xí)以為常的習(xí)慣，這將使得業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)與執(zhí)行面臨很大的壓力，容易引起企業(yè)相關(guān)部門的不理解和抵觸。如何實(shí)現(xiàn)有效的溝通，如何得到更廣泛的認(rèn)可顯得尤為重要。當(dāng)然，流程管理的終極目標(biāo)還是規(guī)范化(或標(biāo)準(zhǔn)化)業(yè)務(wù)流程。規(guī)范化業(yè)務(wù)流程需要達(dá)到以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

    1．處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化。制訂每個(gè)環(huán)節(jié)的操作標(biāo)準(zhǔn)和手冊，做到事事有章可循，通過標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)提高工作質(zhì)量和效率。例如，針對票據(jù)而言，其范圍界定、票據(jù)審核、票據(jù)流轉(zhuǎn)、票據(jù)歸檔，各循環(huán)的會計(jì)核算流程，會計(jì)報(bào)告編報(bào)流程，統(tǒng)計(jì)信息發(fā)布流程等均要實(shí)現(xiàn)規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。再如，應(yīng)制定財(cái)務(wù)報(bào)賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作職責(zé)、報(bào)賬流程、審批權(quán)限、財(cái)務(wù)會計(jì)檔案管理、分行報(bào)賬工作考核辦法等進(jìn)行明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。

    2．客戶需求的響應(yīng)機(jī)制規(guī)范化。是指建立客戶需求受理、客戶需求分析、風(fēng)險(xiǎn)評估規(guī)劃、項(xiàng)目立項(xiàng)、系統(tǒng)開發(fā)、任務(wù)分解、任務(wù)跟蹤、項(xiàng)目驗(yàn)收全流程標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高響應(yīng)速度。

    3．業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的變更流程規(guī)范化。是指對于系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的變更，按照效益、成本原則確定方案，評估交接過程中的風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化驗(yàn)收測試環(huán)節(jié)，確保交接過程中公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)正常開展。建立完善的變更記錄制度，保證持續(xù)改善工作的順利進(jìn)行。

    (三)試點(diǎn)與轉(zhuǎn)換

    財(cái)務(wù)共享中心流程的再造必須先要保證新舊兩種流程的“并行運(yùn)轉(zhuǎn)”，雖然這種行為會對組織造成一定的不便與資源浪費(fèi)，但與通過試點(diǎn)積累的經(jīng)驗(yàn)和得到的教訓(xùn)相比，試點(diǎn)必不可少。

    因此，在試點(diǎn)期間，如何選擇優(yōu)秀的組織團(tuán)隊(duì)，充分理解新流程的內(nèi)涵以保證試點(diǎn)工作的有效性和高效性是關(guān)鍵所在。完成試點(diǎn)之后，需要在整個(gè)組織范圍內(nèi)確定轉(zhuǎn)換次序，分階段地進(jìn)行新流程的引入實(shí)施。在轉(zhuǎn)換階段，要特別注意考慮轉(zhuǎn)換順序，避免為組織帶來動蕩不安，影響組織的正常工作與運(yùn)營，同時(shí)在轉(zhuǎn)換的同時(shí)做好對員工的再培訓(xùn)。并將整個(gè)轉(zhuǎn)換計(jì)劃向員工清晰地闡釋。當(dāng)然，在這個(gè)過程中，同樣不能忽視高層管理者的支持。他們必須投入更多的精力，幫助轉(zhuǎn)換工作的順利進(jìn)展。

    最后，需要說明的是，財(cái)務(wù)共享流程再造是在信息技術(shù)支持下的管理變革。企業(yè)財(cái)務(wù)共享核心業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)還要依賴于現(xiàn)代化的IT信息技術(shù)，尤其是現(xiàn)有ERP系統(tǒng)和影像系統(tǒng)的利用。來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)作業(yè)流程的統(tǒng)一設(shè)定和單據(jù)的流轉(zhuǎn)。

五、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程的持續(xù)改進(jìn)

    由于企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展、組織結(jié)構(gòu)的變化、戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，流程管理不可能一次完成，而是一個(gè)持續(xù)性的過程，這就需要建立不斷進(jìn)行自我優(yōu)化的機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)評估、改進(jìn)和提升，以滿足公司成本、戰(zhàn)略、合規(guī)性上的要求，避免由于流程等相關(guān)內(nèi)容的變化而帶來財(cái)務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量的下降。財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)同樣可以通過細(xì)節(jié)改進(jìn)，流程再造的方式實(shí)施。但無論通過何種方式落實(shí)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的持續(xù)流程改進(jìn)的目標(biāo)不能脫離企業(yè)對于公司整體戰(zhàn)略、成本、效率和合規(guī)性方面的要求。同時(shí)，持續(xù)改進(jìn)也給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心尤其是管理者團(tuán)隊(duì)提出了較高的要求，管理者不但需要具有改進(jìn)變革流程的技能技巧，更重要的是要有持續(xù)改進(jìn)的意識、敏銳的洞察力及堅(jiān)定的信念去推進(jìn)一項(xiàng)項(xiàng)改革。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要為此配置合適的管理團(tuán)隊(duì)去不斷推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)工作。
 

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本文標(biāo)題：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中的流程再造與流程管理

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