1 引言

    近些年來，麥當勞的“橡膠門事件”、亨氏、肯德基的“蘇丹紅事件”、萬科集團的“捐款門事件”和三鹿集團的“三聚氰胺事件”使得這些知名公司甚至是某些行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展受到了嚴重的影響。大量的研究已經(jīng)表明企業(yè)危機不再是一次突發(fā)事件，是企業(yè)所實施的戰(zhàn)略無法適應內(nèi)外部環(huán)境變化而逐步產(chǎn)生的。

    隨著外界環(huán)境的復雜化，戰(zhàn)略的實施愈加困難，這也使得戰(zhàn)略實施逐漸成為企業(yè)成長及戰(zhàn)略管理的中心環(huán)節(jié)。以往的企業(yè)戰(zhàn)略過多地來自競爭的驅(qū)動而未能對系統(tǒng)進行整體的思考，這是造成大多企業(yè)的戰(zhàn)略難以適應來自危機的影響。很多學者逐步認識到企業(yè)危機管理與戰(zhàn)略管理之間的關系，把企業(yè)危機管理分為操作型(operation oriented)戰(zhàn)略和過程型(process oriented)戰(zhàn)略兩種。前者是針對企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)(vulnerability)可能出現(xiàn)的危機采取補救措施；而后者則將危機劃分為不同階段去消除企業(yè)存在的薄弱環(huán)節(jié)，從根本上避免其可能帶來的損失，甚至可以將潛在的危機轉化為企業(yè)發(fā)展的機遇。

    彼得·德魯克認為只有定期對企業(yè)業(yè)務的方方面面進行一次全方位的嚴格評估，才能保持企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新。企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況及客觀環(huán)境的變化速度，定期去審視各個環(huán)節(jié)以適應環(huán)境的各種變化。危機是系統(tǒng)的失控，已經(jīng)根植于社會經(jīng)緯中，成為當今社會的一個重要特征。企業(yè)戰(zhàn)略管理與危機管理兩者密不可分，將兩者整合一起，提高企業(yè)對危機的學習和應對能力。

    本研究在分析相關文獻的基礎上，建立了企業(yè)危機管理戰(zhàn)略模型。對危機管理戰(zhàn)略實施的要點進行了定性的總結，并引入和改進了平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)這種戰(zhàn)略評價工具對企業(yè)危機管理戰(zhàn)略能力進行評價，并以某企業(yè)為例進行了定性的實證研究。

2 企業(yè)危機管理戰(zhàn)略模型的建立

    亨利·明茨伯格認為企業(yè)最初制定的戰(zhàn)略在實施過程中為了適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，原先設想的戰(zhàn)略的某些部分被拋棄了，某些被保留下來。那些保留下來的所謂深思熟慮的戰(zhàn)略與新的應急戰(zhàn)略一起就形成了實際執(zhí)行的戰(zhàn)略。外界環(huán)境越動蕩，企業(yè)危機越容易出現(xiàn)，企業(yè)危機一旦出現(xiàn)會嚴重削弱企業(yè)實施現(xiàn)有戰(zhàn)略的能力。因此，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，管理者在現(xiàn)有能力的基礎上除了要兼顧內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境、業(yè)務層和職能層之間的平衡，還要將企業(yè)危機管理整合到其中，這樣才能有效保證戰(zhàn)略的落實。

    一般認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個階段，而戰(zhàn)略制定之前的內(nèi)外部環(huán)境分析也不容忽視。企業(yè)外部環(huán)境所帶來的變化是企業(yè)戰(zhàn)略難以實施的重要誘因。外部環(huán)境中存在著機遇和威脅，企業(yè)需要調(diào)整戰(zhàn)略來抓住新的發(fā)展機會或者是規(guī)避各種環(huán)境風險。內(nèi)部環(huán)境分析主要包括：研究現(xiàn)有企業(yè)中存在的弱點，這些弱點可能轉化為企業(yè)危機；企業(yè)自身的資源和能力則決定了企業(yè)是否具有應對隱含機會與威脅的能力。在本研究中，企業(yè)戰(zhàn)略管理過程分為了外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價五個階段。

    在企業(yè)危機管理戰(zhàn)略模型中，根據(jù)戰(zhàn)略實施的地點分為企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩個部分。分為企業(yè)戰(zhàn)略管理和企業(yè)危機管理戰(zhàn)略兩條行動路徑，將企業(yè)戰(zhàn)略管理的五個階段根據(jù)實施的地點和作用與企業(yè)危機戰(zhàn)略中的環(huán)境分析、戰(zhàn)略計劃、危機管理和組織學習四個階段相結合。

圖1 企業(yè)危機管理戰(zhàn)略模型

    企業(yè)危機管理戰(zhàn)略將環(huán)境看成一個開放性的系統(tǒng)，外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略影響越來越大，應從整個組織的高度來審視組織管理。高層管理者為適應組織內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整甚至是重構戰(zhàn)略，并將更多的利益相關者考慮其中，實現(xiàn)獲得最大安全保障的動態(tài)管理過程。管理者需要將企業(yè)環(huán)境分析融入其中，針對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境選取不同的著眼點，制定相應的戰(zhàn)略計劃，強調(diào)危機管理和危機結束后的組織學習。

    2.1 環(huán)境分析

    危機管理者在展開工作之前，應該分析企業(yè)所處內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，可以采用SWOT(Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats)分析方法進行分析。企業(yè)對危機管理的重視程度也是至關重要的，危機意識應該作為企業(yè)文化的重要部分；企業(yè)的道德環(huán)境；企業(yè)自身安全政策的制定和執(zhí)行。

    外部環(huán)境的分析組織所處的宏觀環(huán)境中的機會和威脅或者是限制，包括行業(yè)和外部的力量；前者用波特的五力模型進行分析，后者可以從政治、社會、經(jīng)濟、技術、自然五個方面進行考慮。如果是跨國公司的話，則需要注意東道國政治的穩(wěn)定性及對本國跨國企業(yè)的態(tài)度。另外，全球化也會對企業(yè)造成影響，為了降低成本或者是尋找到新的競爭優(yōu)勢，這種做法可能使利益相關者的利益受損，比如，為了降低人工費用，將生產(chǎn)廠房搬至勞動力相對便宜的國家或者地區(qū)，引發(fā)當?shù)貏趧诱叩牟粷M。注意技術衍生災害的存在，現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中需要使用一些新技術，這些技術的不穩(wěn)定會給企業(yè)的經(jīng)營帶來風險。

    2.2 戰(zhàn)略計劃

    將組織的優(yōu)勢和劣勢與環(huán)境中的機會和威脅進行比對，制定和維持競爭優(yōu)勢。在制定戰(zhàn)略時，應注意基于自身資源能力設計戰(zhàn)略，降低同行業(yè)不同企業(yè)間戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象，以實現(xiàn)更高層次的競爭優(yōu)勢。危機計劃制定的第_步需要建立危機管理團隊，這個團隊將定期審查企業(yè)可能存在的危機。危機管理團隊需要制定計劃來指導危機的管理，包括如何聯(lián)系媒體，如何與利益相關者溝通，為企業(yè)特有的危機擬定處理程序。有條件的話，可以對可能發(fā)生的危機進行模擬，以提高企業(yè)應對危機的能力。企業(yè)還需要了解政府現(xiàn)有的可能阻止危機爆發(fā)的有關規(guī)定。企業(yè)也可以參加相關行業(yè)的一些組織以實施特殊的標準如ISO9000和ISO14000等以提高企業(yè)應對危機的能力。

    2.3 危機管理

    企業(yè)在實施既定戰(zhàn)略時，會遇到意想不到的情況，將大大降低企業(yè)競爭優(yōu)勢。危機管理具有戰(zhàn)略性，如果危機管理缺乏戰(zhàn)略性行為，則可能導致危機的產(chǎn)生，而危機的發(fā)生可能導致企業(yè)改變現(xiàn)有戰(zhàn)略。危機管理理論和方法可以增強企業(yè)的防御能力，將危機管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略實施中，可以保證危機管理的效果得以充分發(fā)揮。危機管理應該以制度的形式固定下來，在危機發(fā)生時能夠快速反應，迅速投入工作，及時處理危機，幫助企業(yè)迅速到正常經(jīng)營狀態(tài)，處理可能發(fā)生的其他效應。

    危機一旦爆發(fā)，企業(yè)需要盡快地處理危機，迅速使企業(yè)恢復生產(chǎn)經(jīng)營。成功的管理戰(zhàn)略還應該考慮到所有利益相關者的利益，而不是只關注部分利益群體的利益。企業(yè)社會責任理論要求考慮到企業(yè)的利益相關者，如企業(yè)內(nèi)部成員、顧客、債權人、供應商等顯在利益相關者和競爭對手、媒體、政府部門、社區(qū)公眾等潛在利益相關者。

    2.4 組織學習

    在戰(zhàn)略實施后，沒有達到預期產(chǎn)出和已經(jīng)完成部分的失敗和成功的原因需要加以總結和分析。通過組織學習能使企業(yè)獲取新的知識、感知威脅并識別機遇，將分散的個人知識整合成為企業(yè)知識，可以使企業(yè)競爭優(yōu)勢增強。

    組織學習可以分為應用式學習和探索式學習，前者主要關注改善現(xiàn)有的技術、流程和提高現(xiàn)有的能力。而后者旨在為企業(yè)尋找新業(yè)務、開發(fā)新技術和培養(yǎng)新能力，更加關注企業(yè)未來的成長。動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)需要先于競爭對手采取創(chuàng)新的手段給自身建立特有而持續(xù)的競爭優(yōu)勢。應用式學習只是在現(xiàn)有的技術和方法上進行局部的改進和細化，在環(huán)境較為穩(wěn)定時可以為企業(yè)帶來一定的收益，但是當環(huán)境動態(tài)性增強時，現(xiàn)有的知識不能適應環(huán)境變化的時候，探索式學習通過不斷掃描市場、不斷學習和嘗試新的技術和方法，使組織更具柔性進而能適應外部的動態(tài)環(huán)境。應用式學習和探索式學習的合理配合可以使組織不但符合現(xiàn)有環(huán)境要求，而且還能夠適應未來環(huán)境變化并把握新的機會。

圖2 企業(yè)危機管理戰(zhàn)略實施的要點

3 企業(yè)危機戰(zhàn)略管理能力的評價

    3.1 評價指標的選擇

    1992年大衛(wèi)·諾頓(David Norton)和羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《平衡記分法：良好的績效測評體系》一文，建立了平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)，隨著進一步被運用，管理者們發(fā)現(xiàn)其可以與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系�，F(xiàn)在，平衡記分卡(BSC)已經(jīng)逐漸作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用，基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系可以調(diào)動企業(yè)的各種資源協(xié)調(diào)一致去完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。

    隨著人們對平衡記分卡進一步的認識，其自身的缺點也引起了人們的重視：它主要注重一年內(nèi)企業(yè)內(nèi)部的獨立職能部門的具體工作，忽視長期的企業(yè)外部環(huán)境中的變化對企業(yè)經(jīng)營帶來的影響，未提及整個企業(yè)應對這些變化的措施或者是方法。

    企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要考慮當前企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和內(nèi)部條件。一方面，高新技術的飛速發(fā)展和知識經(jīng)濟的凸顯使得企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，使得企業(yè)越來越難獲取和維持競爭優(yōu)勢；另一方面，社會對企業(yè)的要求也隨著時代的發(fā)展而發(fā)展，企業(yè)管理者需要將更多的相關者利益考慮到其戰(zhàn)略管理中來。企業(yè)只有與時俱進，既能有效地適應外部環(huán)境的變化，又要注重內(nèi)部發(fā)展能力的提升，才能夠真正實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

    在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，對企業(yè)產(chǎn)生影響的利益相關者越來越多，影響也越來越大，戰(zhàn)略就必須隨著利益相關者需求的變化而發(fā)生變化，忽視企業(yè)社會責任將成為企業(yè)的嚴重缺陷。企業(yè)社會責任(Corporate Social Responsibility，簡稱CSR)逐漸成為一種獨立的競爭力，是企業(yè)保持持續(xù)競爭力的外在因素。它把傳統(tǒng)理論所遺漏的利益相關者都考慮進來，認為企業(yè)除了為股東追求利潤之外，還應該考慮相關利益人，即企業(yè)應該為其影響到他人、社會和環(huán)境的所有行為負有責任。

    平衡記分卡將主要從顧客、財務、內(nèi)部業(yè)務、創(chuàng)新和學習角度應用在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的評價中被證明是有效的。為了給企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造一個良好的內(nèi)外部環(huán)境，應在傳統(tǒng)四維平衡記分卡中添加第五個維度：企業(yè)社會責任。

表1 五維度平衡記分卡設置

    (1)財務維度

    財務層面是平衡記分卡指標體系的基礎和核心，是其他四個層面的前提和依據(jù)。企業(yè)要實現(xiàn)股東價值最大化，最終要體現(xiàn)在財務指標上，經(jīng)營成果最終也要通過財務指標體現(xiàn)出來。企業(yè)持續(xù)盈利也是企業(yè)能夠生存下去的根本原因，主要考慮企業(yè)盈利能力、償債能力、營運能力和發(fā)展能力四個方面。

    (2)客戶維度

    現(xiàn)代企業(yè)的競爭立足于服務顧客、滿足顧客、幫助顧客實現(xiàn)其價值取向，因此，客戶是企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的重要導向。平衡記分卡要求企業(yè)確認財務指標和客戶之間的依存關系，即為了實現(xiàn)股東滿意的利潤水平，需要在顧客層面實現(xiàn)怎樣的水平，以此作為客戶層面的戰(zhàn)略目標，并確認與顧客相關的評價要素。通過對客戶市場和售后服務兩大類指標進行衡量，評價企業(yè)是否滿足了客戶的需要。

    (3)內(nèi)部管理維度

    為了實現(xiàn)股東財富最大化的目的和滿足顧客的要求，企業(yè)應不斷地根據(jù)新的主、客觀條件改善內(nèi)部的業(yè)務流程、決策與行動方式，保證一定的市場競爭力。平衡積分卡要求企業(yè)必須從它的整體經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)對其業(yè)務流程進行分析，找出企業(yè)核心環(huán)節(jié)并使之轉化為能夠為顧客提供較高戰(zhàn)略價值的能力。采購、生產(chǎn)、組織和創(chuàng)新過程的評價可以判斷企業(yè)是否能夠滿足現(xiàn)有和未來目標客戶的需求。

    (4)學習與發(fā)展維度

    學習與成長層面是企業(yè)在財務層面、顧客層面以及內(nèi)部流程層面取得較高績效水平的驅(qū)動因素，其評價的目的在于反映企業(yè)是否具有能夠持續(xù)改進和創(chuàng)造未來價值的能力。學習與成長是強調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，重視員工和組織文化的培養(yǎng)才有可能獲得不斷學習與成長的機會。

    (5)社會責任維度

    系統(tǒng)論強調(diào)企業(yè)存在于一個開放的系統(tǒng)中，利益相關者以及他們之間的相互關系是非常關鍵的。企業(yè)只有在獲得利益相關者的支持下才有可能解決所面臨的問題。隨著外部環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的影響越來越大，企業(yè)危機管理戰(zhàn)略過程必須充分考慮各相關利益群體的利益，管理者是各相關利益全體的利益平衡者。企業(yè)社會責任理論拓寬了利益相關者研究的范圍，根據(jù)ROAD模式和我國企業(yè)的實際情況，主要考慮員工、供應商、股東、債權人和政府等五大維度的指標。

表2 基于五維平衡記分卡的企業(yè)危機管理戰(zhàn)略能力評價指標體系

    3.2 設定判斷標度

    任何人包括專家，在判斷各因素相互關系時并不是絕對的準確，判斷具有模糊的特點。如果I、J兩個因素的權重之比不易確定，只知道其變化范圍在L、R之間，最大可能值為M，這就是模糊判斷，因此AHP在模糊環(huán)境下的擴展是必要的，我們改進satty的1—9標度方法，用三角模糊數(shù)(L，M，R)表示比較的結果，如表所示。

表3 各因素對同一上層因素不同影響程度的取值

    3.3 建立判斷矩陣

    3.4 層次單排序

    (1)用方根法求解權重，把判斷矩陣的各行向量采用幾何平均后歸一化，得到權重向量ω。

    (2)計算完成后進行一致性檢驗。

    3.5 層次總排序

    (1)在對各層次元素比較矩陣進行一致性檢驗并計算出權重向量后，便可自上而下根據(jù)權重矩陣和層次權重向量最終得出各單項目標對目標層的合成權重。

    3.6 算例

    南京某企業(yè)是一家由科研院所轉制設立的高新技術企業(yè)，為了提高企業(yè)整體實力，組織相關專家初步建立了企業(yè)危機管理能力層次模糊決策模型。為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落實，采用可上述評價方法。通過計算該企業(yè)D層次對A層次的綜合總權重：ω4=[0.012，0.031，0.04，0.027，0.023，0.053，0.11，0.014；0.082，0.101，0.011，0.002，0.015，0.031，0.011；0.061，0.005，0.02，0.003，0.01，0.001，0.01，0.08，0.051；0.007，0.018，0.023，0.014，0.005，0.021；0.012，0.024，0.014，0.003，0.005，0.021，0.011，0.013，0.005]。因此，該企業(yè)在財務維度、客戶維度、內(nèi)部管理維度、學習成長維度和社會責任維度的權重分別為0.31、0.253、0.241、0.088、
0.108。

表4 某企業(yè)危機管理戰(zhàn)略能力評價結果

    由上表可以看出財務指標是企業(yè)危機管理戰(zhàn)略目標中最重要的指標；而客戶與內(nèi)部管理指標基本相等，處于第二層次，兩者分別反映企業(yè)利潤的外部來源和內(nèi)部經(jīng)營能力；社會責任指標處于第三個層次，這表明企業(yè)各種利益相關者逐漸受到企業(yè)管理者的重視；學習與發(fā)展能力權重相對較低，這也反映了該企業(yè)在技術上的獨立性較差。對綜合權重較大的前五位從大到小依次進行分析，可以看到凈利潤和銷售收入增長率權重最大，滿足股東利潤最大化仍然是企戰(zhàn)略業(yè)績效的重點；客戶滿意度的影響次之，這反映了企業(yè)的利潤主要來自于客戶，企業(yè)需要關注客戶的滿意度；市場占有率和研發(fā)費用占營業(yè)利潤的比例也較為重要，兩者反映了企業(yè)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展能力。

    本研究明確提出將危機管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中，并從定性和定量兩個角度對企業(yè)危機管理戰(zhàn)略進行了分析。企業(yè)管理者要將危機管理和戰(zhàn)略管理結合起來，并指出在實現(xiàn)危機管理戰(zhàn)略目標的過程中所要注意的重點，指導危機管理團隊或者相關部門順利完成任務。考慮到外部利益相關者對企業(yè)經(jīng)營影響越來越大，對現(xiàn)有的平衡計分卡進行修訂，加入社會責任維度，由過去的四維變成了五維。企業(yè)需要根據(jù)自身的特點，樹立動態(tài)發(fā)展的思想，對五維平衡計分卡的各項衡量指標進行不斷的完善。層次分析法計算過程較為復雜，可以通過編寫計算機程序，實現(xiàn)程序化處理，以提高決策的速度和質(zhì)量，有利于評價結果的落實。

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本文標題：企業(yè)危機戰(zhàn)略管理模型及其能力評價研究

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