生產(chǎn)越多，虧損越多。隨著制造業(yè)利潤率的不斷降低，如果缺乏有效的管理手段，這種情況對(duì)很多企業(yè)來說很難避免。山東華盛中天機(jī)械集團(tuán)有限公司（簡稱華盛中天機(jī)械）也不例外。然而，借助ERP的實(shí)施和應(yīng)用，它不但避免了這種情況的發(fā)生，而且還有效地降低了成本，提高了利潤。

無耐的打油詩

華盛中天機(jī)械是一個(gè)擁有山東華盛農(nóng)業(yè)藥械股份有限公司、山東華盛中天車業(yè)有限公司等7個(gè)子公司的集科工貿(mào)為一體的大 型企業(yè)集團(tuán)，主要生產(chǎn)經(jīng)營20馬力以下二沖程和四沖程的通用型汽油機(jī)、園林機(jī)械、植保機(jī)械、排灌機(jī)械、發(fā)電機(jī)組、小型工程機(jī)械、小型車輛等8大系列150 余種產(chǎn)品。其產(chǎn)品大量出口到歐美、東南亞的40多個(gè)國家和地區(qū)。

回顧華盛中天機(jī)械以往的管理狀態(tài)，公司副總經(jīng)理王勝勇用了這樣一首打油詩來描述：“任務(wù)吃不了，能力吃不飽。生產(chǎn)不 均衡，物流亂糟糟。加班又添哨，質(zhì)量保不了。短缺不配套，交貨難協(xié)調(diào)。生產(chǎn)周期長，效率往下掉。庫存堆得高，資金占不少。成本失調(diào)控，盈虧不知道。信息不 規(guī)范，數(shù)據(jù)到處找。管理不規(guī)范，獎(jiǎng)懲和事佬。市場變化快，怎能不苦惱。”

這是因?yàn)槿A盛中天機(jī)械的生產(chǎn)屬于多品種小批量類型，不同國家的客戶對(duì)產(chǎn)品的要求往往都不一樣，還有很多客戶需要對(duì)產(chǎn) 品進(jìn)行個(gè)性化定制。華盛中天機(jī)械每天收到10~20個(gè)訂單，其中100臺(tái)以下的訂單多于50％，幾乎每張訂單的配置都不一樣。而且交貨周期都比較短，客戶 對(duì)交貨期要求也比較嚴(yán)格。為了保證按時(shí)交貨，華盛中天機(jī)械不得不在庫房保存大量的物料。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增長，這種做法就占用了過多的庫存空間和資金。 而且由于缺乏有效的管理工具，各部門之間的物流、信息流不能共享、同步，造成各部門所掌握的信息不一致，所采取的措施和決策也不一致，部門之間扯皮的情況 難以避免。

除此以外，華盛中天機(jī)械還面臨行業(yè)整體利潤率下滑的問題。“如果生產(chǎn)不了物美價(jià)廉的產(chǎn)品，我們肯定就沒有競爭力。” 王勝勇說。但是，以往華盛中天機(jī)械無法準(zhǔn)確地核算成本，很難確定一個(gè)訂單是否賺錢。

毅然換掉舊系統(tǒng)

事實(shí)上，華盛中天機(jī)械一直以來都非常重視管理建設(shè)，并且很早就開始通過信息化建設(shè)來改善企業(yè)管理水平。早在1988 年，華盛中天機(jī)械就引進(jìn)了幾名清華大學(xué)計(jì)算機(jī)系的研究生，從各科室各抽出一人組成了信息化合作開發(fā)團(tuán)隊(duì)，投入了100多萬元，購置了一批硬件，并花了一年 半的時(shí)間定制開發(fā)了物資供應(yīng)、車間管理、質(zhì)量管理、人事管理、中心數(shù)據(jù)庫等8個(gè)應(yīng)用模塊。

相比傳統(tǒng)的手工模式，這套系統(tǒng)大大提高了員工的工作效率。一直到2000年，這套系統(tǒng)一直在幫助華盛中天機(jī)械快速成 長。

2004年，規(guī)模不斷壯大的華盛中天機(jī)械搬入臨沂高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。之后，華盛中天機(jī)械的生產(chǎn)能力邁上一個(gè)新的臺(tái)階。 以往部門級(jí)的IT系統(tǒng)已經(jīng)不足以支撐公司產(chǎn)能不斷提升后的多品種小批量模式。原有IT系統(tǒng)無法集成，形成了一個(gè)個(gè)信息孤島，部門之間的信息嚴(yán)重不對(duì)稱。一 旦客戶訂單改動(dòng)，而訂單改動(dòng)信息沒有及時(shí)傳遞到每個(gè)相關(guān)部門，就可能造成交貨期的延誤。

為了改變企業(yè)傳統(tǒng)管理粗放、落后的局面，華盛中天機(jī)械決定實(shí)施ERP系統(tǒng)。2004年，華盛中天機(jī)械經(jīng)過近3個(gè)月的 選型，對(duì)7家活躍在我國市場的ERP廠商進(jìn)行細(xì)致的比較，最終選擇了鼎捷軟件（原為神州數(shù)碼ERP）的易飛ERP系統(tǒng)，并與鼎捷軟件簽訂了實(shí)施協(xié)議。

2004年12月，華盛中天機(jī)械組建了ERP項(xiàng)目小組；2005年1月7日，華盛中天機(jī)械召開了項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)；4月 1日，物流系統(tǒng)模擬上線；7月1日，物流系統(tǒng)正式上線；9月11日，資金流系統(tǒng)上線；2006年5月31日，華盛中天機(jī)械通過ERP系統(tǒng)成功獲得成本報(bào) 表。這標(biāo)志著經(jīng)過一年半時(shí)間，華盛中天機(jī)械ERP項(xiàng)目開始成功應(yīng)用。

同時(shí)，項(xiàng)目小組組織了60余場次的培訓(xùn)，解答了160多份信息反饋。所有這些努力，使得ERP上線以后能夠順利運(yùn)行。

拒絕虧損訂單

ERP的成功應(yīng)用，讓華盛中天機(jī)械煥發(fā)了新的生機(jī)。

首先，管理變得更加規(guī)范。在實(shí)施過程中，華盛中天ERP項(xiàng)目小組將公司物資所有品號(hào)信息、成本信息、供應(yīng)商信息、客 戶信息、固定資產(chǎn)、科目余額、期初余額等進(jìn)行編碼并導(dǎo)入ERP，建立150多個(gè)產(chǎn)品基本BOM，并制定了50多個(gè)流程。新的ERP系統(tǒng)上線后，華盛中天機(jī) 械的物料管理明細(xì)了，客戶資料完整了，流程規(guī)范了，員工職責(zé)逐漸清晰了，基本實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，不同部門之間實(shí)現(xiàn)了信息共享。“不管什么 部門說的都是同樣的話，看到的都是同樣的數(shù)據(jù)，不會(huì)有分歧，這樣大家就能形成合力，工作效率也提高了不少。”王勝勇說。

其次，系統(tǒng)幫助華盛中天機(jī)械更快、更好地響應(yīng)客戶需求。王勝勇指出，在應(yīng)用ERP之后，相關(guān)人員對(duì)企業(yè)的運(yùn)營狀態(tài)做 到心中有數(shù)：“我們倉庫里有多少東西，加工周期需要多長，采購周期需要多長，我們可以理直氣壯地跟客戶反映。我答應(yīng)你交貨期是5天，如果你要求是4天，那 就不行，因?yàn)槭聦?shí)擺在那兒了。”

最后，避免訂單虧損情況出現(xiàn)。在實(shí)施ERP之前，華盛中天機(jī)械采用的是滯后的計(jì)劃成本：先預(yù)估產(chǎn)品的成本，然后再按 照實(shí)際情況來調(diào)整。通過ERP的應(yīng)用，華盛中天機(jī)械搭建好了成本核算的整體架構(gòu)。這樣，只要數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，華盛中天機(jī)械就能非常準(zhǔn)確地核算成本。王勝勇指出， 以往由于企業(yè)不能準(zhǔn)確地核算成本，可能會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)越多虧損越多的情況，現(xiàn)在通過ERP可以將成本核算出來，這個(gè)問題就可以避免了：“實(shí)施ERP之后，我們 發(fā)現(xiàn)成本低了，利潤高了。”

“實(shí)施ERP以后，一個(gè)企業(yè)管理者能夠做到心中有數(shù)，這是最重要的。在信息化系統(tǒng)上線后的這些年，我明顯感覺到企業(yè)對(duì)于ERP依賴程度的增加，以及企業(yè)整體運(yùn)營效率的提升和對(duì)市場響應(yīng)速度的加快。”王勝勇最后說。

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