社交網(wǎng)絡(luò)風(fēng)生水起，移動4G風(fēng)起云涌，互聯(lián)網(wǎng)飛入千家萬戶，這讓“寄生”在這些通聯(lián)方式上工作和生活的龐大群體迅速形成，最終導(dǎo)致一個全新多方位的消費渠道的崛起——全渠道的興起。
全渠道掀起營銷新革命
知名機(jī)構(gòu)IDC調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有將近1/3的顧客愿使用網(wǎng)站、移動設(shè)備、社交網(wǎng)絡(luò)、可共同開發(fā)產(chǎn)品的零售網(wǎng)站、社交視頻、電視或者電子游戲或更多的技術(shù)進(jìn)行購買，超過80%的人表示愿意利用新技術(shù)進(jìn)行購買。這說明新技術(shù)已很大影響中國消費者對新產(chǎn)品的獲知與購買。
若說過去的2014年已成為全渠道時代一個元年，而2015將是全渠道時代一個盛年。全渠道包括實體渠道、電子商務(wù)渠道、移動商務(wù)渠道，其中實體渠道類型包括：實體自營店、實體加盟店、電子貨架、異業(yè)聯(lián)盟等;電子商務(wù)渠道類型包括：自建官方B2C商城、進(jìn)駐電子商務(wù)平臺如淘寶店、天貓店、京東店、蘇寧店、亞馬遜店等;移動商務(wù)渠道的類型包括：自建官方手機(jī)商城、APP商城、微商城、進(jìn)駐移動商務(wù)平臺如微淘店等。
中國企業(yè)營銷渠道歷經(jīng)三步曲。1990-1999年是單渠道時代，迎來巨型實體店連鎖時代，具體表現(xiàn)是磚頭加水泥，實體店鋪時代日益繁多。不過，單渠道模式經(jīng)營的企業(yè)困境在于渠道單一，實體店僅覆蓋周邊顧客。到2003年，商鋪租金同比飆漲6-10倍，人力成本上升50%，成本驟增，企業(yè)生存遭遇越來越大的挑戰(zhàn)。2000-2012 年則是多渠道時代，網(wǎng)上商店時代到來。廠商采取線上和線下雙重渠道，可謂是鼠標(biāo)加水泥的零售時代。多渠道相比單渠道，路徑更豐富，但也面臨營銷瓶頸：分散渠道，幾套人馬，管理成本亦日益上升!2013年開始，國內(nèi)又迎來全渠道時代，也就是鼠標(biāo)加水泥加移動網(wǎng)絡(luò)的全渠道營銷時代，有形店鋪地位日益弱化，企業(yè)經(jīng)營理念從以前“終端為王”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;消費者為王”，由以往的實體渠道逐步向全渠道轉(zhuǎn)型，建立與電子商務(wù)和移動電子商務(wù)并存立體渠道�？梢哉f，全渠道正在掀起企業(yè)一場新營銷革命。
Argos是英國銷售額領(lǐng)先的商品零售商，是一家全渠道的零售企業(yè)。Argos除了不賣吃的外，它經(jīng)營的商品幾乎無所不包，共計有33000多種目錄商品和網(wǎng)絡(luò)專供商品。
Argos一成立，就采取一種與傳統(tǒng)零售商不同的經(jīng)營方式。Argos把核心能力體現(xiàn)在實現(xiàn)全渠道購買方式，包括網(wǎng)站購買、手機(jī)應(yīng)用、電話購買、門店購買、送貨上門等方式，以最方便滿足顧客的購物。
網(wǎng)站購買：Argos與傳統(tǒng)的零售商大不相同，如顧客在網(wǎng)站下單，可門店自提，也可送貨上門，但有送貨門檻費用;手機(jī)應(yīng)用：消費者可下載Argos手機(jī)軟件，Argos在IOS平臺推出的APP可幫顧客在移動端瀏覽超過25000種產(chǎn)品，實時更新價格、折扣和庫存變化，顧客可選擇在手機(jī)上下單或者到店購買;電話購買：提供24小時的免費咨詢電話，隨時接受顧客查詢和訂單下達(dá);門店購買：Argos的門店與傳統(tǒng)零售門店大不相同。走進(jìn)任何一家Argos門店，你都看不到貨架，看不到商品，商品被儲存在門店后或樓上的倉庫里。顧客若要購物，可隨手翻閱在店里附有產(chǎn)品編碼和彩圖的購物導(dǎo)向書。顧客現(xiàn)場決定購買后，可在收銀臺付款后憑號在一旁等待，門店的揀貨員以最快10分鐘、最慢50分鐘內(nèi)將商品從物流倉庫取出，超過50分鐘，下次免除送貨費用。
Argos的創(chuàng)新并不是簡單地開辟一個或幾個銷售渠道，而是在于將實體銷售與虛擬經(jīng)營進(jìn)行緊密結(jié)合，進(jìn)行以下經(jīng)營創(chuàng)新：
陳列問題：Argos雖店面積不大，但其共享虛擬網(wǎng)絡(luò)和紙質(zhì)目錄的巨大商品數(shù)據(jù)庫，解決門店的陳列成本高昂問題;庫存共享問題：消費者可通過網(wǎng)絡(luò)或者移動終端隨時查詢庫存情況，選擇有庫存的門店購買，顧客若所選之地的商品庫存不足，可利用其它四種銷售方式進(jìn)行預(yù)訂商品，到貨后自提或者等待商家送貨上門;位置問題：Argos設(shè)立手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)等虛擬銷售方式，極大方便交通不便的購買者，規(guī)避門店位置不佳的銷售問題;購物體驗問題：消費者只能虛擬溝通成為大部分網(wǎng)店的短板，而Argos廣泛分布在大街小巷的精巧便利店使得在Argos的購物體驗更為方便和快捷。
總之，Argos利用全渠道創(chuàng)新解決傳統(tǒng)零售企業(yè)的店面局限問題，并且將線下業(yè)務(wù)與線上業(yè)務(wù)進(jìn)行良性互動，規(guī)避傳統(tǒng)零售企業(yè)價格不一、店面成為網(wǎng)絡(luò)的試用間或樣板間的尷尬難題，同時發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)移動便利性、縮短空間距離、模糊營業(yè)時間、存儲海量的商品信息等多種優(yōu)勢，結(jié)果脫穎而出。
還有，由于Argos多種購物模式是基于統(tǒng)一先進(jìn)的IT系統(tǒng)打造的，通過這些集成于統(tǒng)一IT平臺的創(chuàng)新獨特的購物模式，使得線上線下高度無縫鏈接，Argos也因此獲得英國電子商務(wù)行業(yè)第一的排名。
多種渠道的整合應(yīng)用不僅給企業(yè)打開千萬條全新銷路，同時將企業(yè)的資源進(jìn)行深度的優(yōu)化、協(xié)同，讓原有的渠道資源不必再投入成本而能承擔(dān)新的功能，如將實體店增加配送點的功能;還如通過線上線下會員管理體系的一體化，讓會員只使用一個id號就可以在所有的渠道內(nèi)通行，享受積分累計、增值優(yōu)惠、打折 促銷、客服。
全渠道模式最成功的品牌，那應(yīng)是蘋果，不管是蘋果線上店還是蘋果線下體驗店，都是實現(xiàn)全面的信息協(xié)同。當(dāng)前，海爾、索尼、可口可樂等知名廠商也在全球開始推行全渠道營銷戰(zhàn)略。
全渠道，離全面的春天尚有距離
不過全渠道模式將是新型供應(yīng)鏈模式的一大重組，是比單一O2O整合模式更深、更難。隨著體驗式營銷、粉絲經(jīng)濟(jì)時代的到來，全渠道營銷如何整合將是如今各大企業(yè)必須面臨的一大難題，所遭遇的挑戰(zhàn)也必將愈大。目前國內(nèi)有很多零售連鎖企業(yè)嘗試融合多渠道，結(jié)果效果都還是不太理想，原因在于：
一是自主控制權(quán)不夠。中國零售連鎖店大多以聯(lián)營模式經(jīng)營，從而造成無法統(tǒng)一控制商品和定價等情況。而以自營模式和自主品牌為主的美國梅西百貨，不僅能控制貨物的所有權(quán)，而且有46%的商品在別處無法買到，因此讓全渠道策略得以順利推進(jìn)。
二是開展全渠道營銷的企業(yè)財力不強(qiáng)。雖說利用網(wǎng)絡(luò)、通訊等新興渠道營銷能省去實體店鋪的租金，為企業(yè)的經(jīng)營節(jié)省了一筆不菲的成本。但是也清楚地看到，以互聯(lián)網(wǎng)拓展為主的全渠道業(yè)務(wù)要想取得良好的效果，其實也是一項很燒錢的工程。如視頻業(yè)的優(yōu)酷、電商業(yè)的京東，連年巨虧便是證明。
三是線上線下還是各為其政各行其是。很多零售連鎖企業(yè)線上與線下的銷售一般都是分開營運，未能形成真正意義的互補(bǔ)、融合、協(xié)同，有些反而形成“左右手互搏”的自家競爭，全渠道全面展開就比較難。比如竄貨、價格戰(zhàn)，讓線上線下兩頭受氣。
四是專業(yè)的新型人才不足。全渠道營銷突破企業(yè)傳統(tǒng)的開發(fā)市場模式，從客情維護(hù)到信息工具的應(yīng)用，從渠道布局到網(wǎng)絡(luò)推廣，在新興的平臺上，需配備一批專門的團(tuán)隊。顯然，這種專門人才，在現(xiàn)有市場部門中難以滿足，必要新增人手才能應(yīng)付。
五是產(chǎn)品的種類不夠豐富。很難想象，一家只有一兩個系列或者是寥寥十幾個單品的企業(yè)會有開展全渠道營銷的必要。當(dāng)你寄出的直郵目錄，或者是你的網(wǎng)店頁面只有少得可憐的產(chǎn)品數(shù)量，就算你名氣再大，消費者也不會常光顧。縱觀國內(nèi)外全渠道的成功先例，不難發(fā)現(xiàn)，無論是開山鼻祖的DHC，還是時尚先鋒的蘭蔻，甚至是雅詩蘭黛、Argos等弄潮兒，無一不是的集大全的成功典范。
亞洲PHPC咨詢有限公司總經(jīng)理谷俊曾說：“就國內(nèi)來說，電子商務(wù)或者是全渠道營銷的春天，尚有一大段距離。”
全渠道變革中幾個突破的關(guān)鍵點
展望未來，全渠道銷售理念將繼續(xù)助推各種渠道互相組合、相互彌補(bǔ)，因為消費者不僅在商品需求上早已呈現(xiàn)出多元化，且在購物手段上也開始追求多樣化。中國正在進(jìn)入渠道融合與整合的時代，購物者不再忠誠于單一渠道，而是期待各種渠道組合所提供的無時無處不在的便利。把握全渠道的發(fā)展趨向，從自身實際出發(fā)，與時俱進(jìn)選擇渠道組合方案，對于零售連鎖企業(yè)來說無疑是今后成功關(guān)鍵。
當(dāng)前，作為一個品牌商、分銷商、服務(wù)商，要成功啟動全渠道運營的平臺，應(yīng)當(dāng)注重以下幾點：
一是商業(yè)定位問題。要思考如何做到真正意義上把零售和供應(yīng)體系分開，就是品牌、品牌供應(yīng)商和零售商，三種角色各自在這個體系里面有什么樣的決策定位。
二是B和C貫通，后臺統(tǒng)一供銷。通過去年的努力，目前天貓供銷平臺已經(jīng)基本可以把后臺供應(yīng)體系和天貓、淘寶零售店鋪非常通暢地連接在一起。
三是渠道可視，渠道授權(quán)統(tǒng)一管理，包括渠道商品、經(jīng)銷商的服務(wù)能力等等，都需向品牌商開放。
四是數(shù)據(jù)要透明打通，品牌數(shù)據(jù)、行業(yè)、渠道、商品數(shù)據(jù)分層透明、互通。這方面，目前已經(jīng)在商家身上開始應(yīng)用，天貓供銷平臺已可做到直接跟供應(yīng)商的數(shù)據(jù)打通。
五是開放和供應(yīng)鏈的協(xié)同。以店鋪為核心的運營支撐起目前的市場，所以當(dāng)運營轉(zhuǎn)向全渠道時，同樣需要有一個支撐。這個支撐就是打通各種倉(包括虛擬倉)，渠道產(chǎn)品、庫存等的統(tǒng)一管理。
六是依托供銷，形成共享、共舉、共贏的生態(tài)圈。品牌商到消費者的各個環(huán)節(jié)將是生態(tài)圈形成的主干。由于從單店轉(zhuǎn)向全渠道運營，服務(wù)商、品牌商、渠道商和消費者之間的利益分配結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化，而如何使之均衡是一關(guān)鍵。
誰先做成功、做成型，做出格局，誰將成為全渠道時代細(xì)分領(lǐng)域的霸主。這是未來的趨勢。不管你是消費者還是品牌方，不管是你渠道商還是物流運營企業(yè)，你都必須關(guān)注這些趨勢，同時早做準(zhǔn)備，正所謂擁抱趨勢才能贏在未來!全渠道的春天才能真正全面來臨!
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本文標(biāo)題：機(jī)遇與挑戰(zhàn)并生 全渠道掀起營銷新革命
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